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1、战略成本管理,战略发展部,实施背景,实施方法,持续推进,对未来的思考,目录,背景一： 2008年起，龙岗工厂达产，华侨城工厂/龙岗工厂两翼齐飞，产能释放。 如何填充富余产能？如何接更多的订单？成为当前面临的主要问题。,南山基地,龙岗基地,？,实施背景,背景二： 依据深南市场化战略，产能扩充，需要部分大众市场中产品为补充。 大众市场产品，意味着门槛相对低，竞争激烈，成本管理能力至关重要。,深南矩阵,成本管理能力,实施背景,2008年9月15日，雷曼兄弟申请破产引发了席卷全球的金融危机,深南同样面临了危机的侵袭，产品价格下降，成本压力凸显,实施背景,愿景：打造世界级的电子电路技术与解决方案集成商
2、20081111,持续盈利,利润战略,增长战略,业务增长,健康现金流,F1,F2,F3,提升 关键技术能力,新产品研发,P2,建设 优秀团队,L2,完善 管理体系,L5,客户,内部运营,学习成长,P1,支持 重要客户开发,P3,优异运营,稳定流程降低报废,P10,降低成本,P9,财务,深南电路09年战略地图,09年公司战略重点,鼓干劲、练内功、降成本、拓业务、保增长,重点突破,仅为抗危机而降成本是否足够,？,实施背景,战略发展的需要,深南矩阵,将来： 未来技术进步引发产品结构下移，深南将再次面对新的成本压力，如何实现持续的成本竞争力？,打造深南核心成本竞争力， 全面实施战略成本管理,实施背景,
3、实施方法,持续推进,对未来的思考,目录,管理创新如何与战略成本管理有效契合,盈利能力、市场机会,竞争优势在哪里？,如何获取竞争优势？,短期能做什么？,长期该做什么？,企业经营最关心什么？,1-3年内,未来35年,战略成本管理思路,市场/客户/产品战略定位是什么？,实现战略需要什么资源？如何在产品和客户之间分配？,如何最有效的配置资源，达到最优使用？,价值链分析,目标成本控制 盈亏平衡点管理,成本动因分析 精益管理 工序经营,切入点3： 如何实现公司运营各层面协同成本管理，打造公司整体成本竞争力？,切入点2：如何将市场、运营、价值链实现无缝对接？,切入点1：如何实现公司价值链全流程成本管控？,一
4、、思考方式-切入点,11,如何从价值链上突破公司的盈利能力,什么影响盈利能力？,供应商,客户,供应商,企业,客户,供应商,企业,企业,客户,纵向价值链,横向价值链,价值链网络及响应速度,纵向价值链的思考,纵向价值链,打开内部核心原材料通用渠道 完善原材料的招标和管理,1、完善成本模型，推行订 单盈利测算； 2、优化报价流程，提升落 单率；,纵向价值链的思考,横向价值链,收集竞争对手财务数据/情报，找到差距和改善点（财务反馈）,推进项目改善，弥补差距,收集竞争对手/标杆企业订单成本数据（市场反馈）,建立竞争对手成本数据库,15,提出优异运营重点,要素： 1、抓市场订单，并保证单价 2、提高产能、
5、为接单提供条件 3、降低盈亏平衡线 4、提高速度,以实现公司核心竞争力目标、 战略成本管理为手段、 管理创新为定位：,为实现： 目标：Cost Control Center,深南电路成立了3C小组，用以协调公司内部运作，并协调推进战略成本管理工作顺利开展,组织架构,规定各部门职责，成立各部门接口人组成的全公司范围组织架构。,工具和方法-梳理项目,双层过滤法：,工具和方法-开展项目,精益工具,AWO,WO,提案活动,工具和方法-管理项目,战略成本管理思路,市场/客户/产品战略定位是什么？,实现战略需要什么资源？如何在产品和客户之间分配？,如何最有效的配置资源，达到最优使用？,价值链分析,目标成本
6、控制 盈亏平衡点管理,成本动因分析 精益管理 工序经营,二、战略成本管理框架,成本,费用,固定成本,变动成本,财务费用,销售费用,管理费用,主材,辅材,品质成本,人工,水电,纵向,横向,采购,市场,生产,供应链,研发,销售,产品成本设计,采购成本,流程成本,新产品成本,降低采购成本,物料替代,降低材料库存,工程设计优化,工艺流程优化,节能降耗,提升效率,降低质量损失,精益流程,物流费用,包装费用,办公费用,费用预算,物控管理,质量成本,（一）、降低采购成本,采购风险,采购量,瓶颈物料,常规物料,杠杆物料,关键物料,采购模型与知觉模型结合,发展型,边缘型,剥削型,核心型,降低采购费用、增加供应商
7、的吸引力、提高议价能力 简化采购过程，整合优化物流管理 寻找替代品 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 标准化物料，减化内部认证流程,增加谈判能力及内部物料切换能力 采购价格比较、在各潜在供应商内比较总成本 重新谈判/压低价格、根据供应商的获利能力定价格 将价格拆解并分析供应商的成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 建立长期供货合同 提升内部材料转换能力,降低采购风险，建立战略合作关系 分析核心能力 提升产品研发阶段控制成本能力； 运用战略联盟/伙伴关系 开发新供应商及新材料 设立合资企业,保障供应，维护关系，建立伙伴关系 与公司其他部门合作以降低公司风
8、险； 维持和供应商的业务关系； 做好预测管理 开发新的供应渠道,内部需求,供应商感知,战略性采购矩阵模型,23,采购风险量化指标：年度度采购量为600万元，至少有三家供应商能提供无障碍使用的材料,采购战略与战术方案,采购金额占80%物料的采购策略,* 开发新的供应商 * 导入竞争机制（如竞标）,正常状况下其它象限需向“杠杆象限”转换，利于在控制购买风险的同时降低成本。,采购成本平均下降18,(二）、产品成本设计,成本是设计出来的,案例：编码整合，降低原材料库存,库存降幅60%,2008Q4,Q1,Q3,Q2,对3000多个板材编码进行优化，编码减少至1000个,直接减少库存约30% 物料需求预
9、投率优化控制，减少无需求呆滞物料数量，减少库存约22% 建立呆滞物料使用评估流程，消耗呆滞物料，直接减少库存15% 优化物料计划模式，与供应商互动，缩短板材供货周期,（三）、降低流程成本,降低流程成本,Add Your Text,工艺流 程优化,物控 管理,节能 降耗,提升 效率,精益 流程,成立3C项目 实施项目管理,3.1、工艺流程优化,示例：,提升重点产品产能和缩短重点产品LT是公司BSC中的两个非常重要的战略指标，而XXXX产品作为公司重点战略产品之一，备受关注。 作为一种新产品，2010年1月-4月，XXXX产品的LT为533小时，不能满足384小时的客户需求；瓶颈工序产能为3000
10、平米/月，无法满足公司6500平米/月的发展需要；该产品报废率为12.0%，远高于其它正常产品6.0%的报废水平。 现状如不尽快突破，将制约公司未来的发展。,问题现状,改善目标,3.1、工艺流程优化,后段,生产计划,前段生产计划,前段,需求计划,ERP生产信息系统,LT:262H,2.4%,I,I,I,I,I,I,120h,I,I,I,I,I,I,I,I,10h,10h,20h,20h,8h,8h,5h,17h,17h,2h,2h,5h,3h,15h,2h,5min,5min,40min,60min,70min,5min,5min,5min,5min,5min,1min,40min,60min
11、,70min,6min,17h,20h,8h,10h,2h,120h,5h,17h,5h,3h,20h,8h,10h,15h,改善点1.1,改善点1.3,改善点1.2,改善点1.2,改善点1.3,3.1、工艺流程优化,改善前,改善后,改善点名称,问题,行动,结果,1.2 钻孔瓶颈突破,钻孔是公司瓶颈工序，产能不能满足订单,1、配合塞孔的改善，改两次钻孔为一次钻孔; 2、统一实施钻孔外协管理,释放钻孔瓶颈压力，省钻孔流程后直接缩短LT近21H,为保证精细线条的加工，降低底铜厚度，需要将1/2OZ铜箔微蚀至1/3OZ，增加微蚀流程，导致LT长,1、提升层压工艺能力，用1/3OZ铜箔代替1/2铜箔，
12、取消微蚀流程；（GB项目） 2、优化蚀刻补偿系数，改善前：所有PNL线条补偿一致。改善后：根据线条疏密进行补偿,1.3微蚀产能突破,节省微蚀流程，直接缩短LT约34H,改善前流程：,改善后流程：,刨边,微蚀,钻孔,孔化,电镀,磨板,真空 塞孔,铲平,微蚀,铲平,钻靶,钻孔,孔化,电镀,外图,改善前中段流程步骤共15步,刨边,微蚀,钻孔,孔化,电镀,磨板,普通 塞孔,铲平,微蚀,铲平,钻靶,钻孔,孔化,电镀,外图,改善前中段流程步骤共9步,改两次钻孔 为一次钻孔,钻需塞的孔,塞孔,钻不塞的孔,钻不塞的孔,钻所有的孔,塞需要塞的孔,3.1、工艺流程优化,改善前,改善后,改善点名称,问题,行动,结果
13、,2.0 缩短来料等待时间,1、供应商来料不及时； 2、计划下单后无跟进，呆滞物料无处理； 3、FA时间长,1、改临时下单采购为预测订单，提前建立安全库存；（GB项目） 2、生产派专人跟进呆滞物料的处理； 3、改变FA流程，由前段+中段改为只加工前段。,减短等待时间32小时,改善前：此类特殊材料0.22 1/1OZ下单后采购,改善后：根据市场情况、价格高低适当备安全库存,改善前：计划下单之后物料呆滞无人负责,改善后：生产专人负责跟进呆滞物料的处理。,改善前：下料后加工至中段结束等待结果,改善后：下料后加工至前段段结束即可获取结果,3.0 缩短层压前等待时间,1、层压定位方式单一，制约产能； 2
14、、产品拼版方式为单拼，效率低；,1、优化配置，丰富层压定位方式 2、改变拼版方式，提升效率,减短等待时间27小时,改善前：层压定位方式为单一的PIN定位,改善后：通过实验验证，增加铆钉定位方式,改单拼为双拼 效率提升一倍,单拼,单拼,双拼,3.2、物控管理,示例：,通过重新确定可用清洁纱布的工序与用量，月总消耗量减少40 通过定额标杆管理，手套回收利用，工序手套消耗减少35%,旧手套回收退回仓库,仓库人员分类清洗再利用,3.3、节能降耗,示例：,节电有措施,Causes of Variation 关键x,Process Fix 流程改善方式,Control System 控制方式,（四）、降低
15、质量成本,质量标准和品质知识循环培训； 开展全员参与的品质基础知识竞赛，提高全体员工的品质知识及品质意识，做到人人讲质量、处处讲质量 。,品质知识竞赛现场,4.1、提升品质意识：品质知识竞赛,4.2、提升执行力：“零差错”行动,37,分产品类型识别客户需求，分解成内部关键质量特性，直至可测量的程度； 识别质量保证风险，建立品质保证系统全景图（QA FMEA），根据QA FMEA 设置过程控制点； 提升质量保证能力、管控执行过程，确保及时发现问题，避免质量风险扩大； 根据检测结果输出过程能力，引导过程能力提升； 根据客户新的需求及内部能力的提升维护/更新QA FMEA。,VOC,CTQ,CTQ,
16、CTQ,QA FMEA,执行质量控制,维护,定义检什么、判定依据、 在哪里检、谁来检、检验能力评价、检验频率、样本量、风险评测,提升检测能力 管控过程执行 及时发现问题 避免质量风险扩大 输出过程能力,4.3、降低外部品质风险：提升检测能力,示例： 根据产品类型和主要报废缺陷分别进行梳理，重点改善POFV和HDI-LC 产品报废率，分别改善了58.78%和53.20%。,全公司质量改善项目梳理，形成改善项目； 项目分类，通过品质优先减少、精益六西格玛、WOAWO活动,将项目分配由不同层面人员负责改善； 重点跟进专项改善项目。,4.4、全员参与，品质改善,示例：物流成本控制计划,（五）、控制期间费用,战略成本管理思路,市场/客户/产品战略定位是什么？,实现战略需要什么资源？如何在产
