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1、手法二 關連圖法學習目標 在現在企業活動中, 存在許多很重要由不得不解決的問題,而這些問題的要因卻非常複雜,甚至互相糾結在一起,在此章節中,即針對上述情況希望學員再看完手冊並觀賞影帶之後,能對以下幾點有進一步認識: 是否能清楚的說明關連圖法的定義是什麼? 當製作關連圖時,要採取那些步驟?是不是有基本的規則可遵守? 常用的關連圖類型由那些? 它和親和圖法又有什麼差異嗎?壹、 基本概念案例說明: 某公司以承包工程施工為主要業務,身為公司的每一份子,都希望業務蒸蒸日上,在每一位參與工作者的全心投入下,工程的進度嚴重落後,以致公司信用日漸守損,於是專案工程負責人便召集相關主管討論,他們利用關連圖法查出
2、了到底問題出在那裡?一、 何謂關連圖法?關連圖法是在管理循環PDCA的PLAN階段中,為了整理問題點,並將重點加以集中而使用的手法。換句話說,是對於要因複雜的問題(現象)糾纏在一起時,為了明白地顯示其因果關係,且希望能找出適當解決對策而使用的一種方法。圖2-1時檢討上述球隊失敗原因的關連圖。由此圖,我們的得到了三點重要的失敗原因認為不可能輸而掉以輕心。沒有讓每位球員做思考性的練習。教練練習的不夠。依據上述三點,所得出的結論就是:別輕視對手。打思考性棒球。根據這個結論,這支球隊如在練習時再加以斟酌的話,就會成為一支更好的球隊。同樣的,在企業活動中,存在著許多不得不解決的問題,諸如開發新產品、開拓
3、新市場、提高生產性、自動化、縮短交貨期、安全對策、省力化省資源、PLP(Product Liability Prerention)等問題,而且影響這些問題的要因,關係都非常複雜。過去的傳統解決法,都是以一位幕僚人員為中心,將要因一個個撲滅,這種做法目前已跟不上需要了。現在已經走到由幾位幕僚人員或關係人員的合作,從廣範圍到有效果展開活動的時代,而關連圖便是此時代的手法。所謂關連圖法,就像圖2-1一樣,指的是將問題點與該要因間的因果關係,一箭頭串連所顯示的圖。而將此種圖當作是解決問題的手段來運用的手法就是關連圖法。而就原因結果,或者是目的手段等的關係複雜地糾纏的問題而言,可以將關連圖法定義如下:找
4、出被人與此問題有關係之一切要因。以簡潔、明瞭的詞句,將要因表達出。將那此因果關係,以箭頭做理論性的串連。如圖2-2掌握全貌。更進一步藉著重點項目的集中解決問題的方法 A B C D E F G圖2-2 關連圖概念二、 關連圖法的適用範圍QA之方針展開與決定。 CWQC導入之推展計劃案。市場抱怨對策。針對製程進行品質改善,尤其是與潛在不良有關的對策。採購物品.向外訂購物品的品管推展。交貨期間工程管理所引起的問題點,對其採取對策。小集團活動的效果性推展。事務部門、營業部門等的業務改善。 原因 結果 問題點 人力 處理能 不足 力不足圖2-3三、 關連圖之製作基本規則規則1.關連圖上,就問題點或與其
5、有關的許多要因,都用或 的框線,將每一句簡潔的短文或詞句圈起來,並加以配置。此時,想要解決的問題或必須達成目標,就以有色的線框或雙重線框圈起來。見圖2-3規則 2.要因間的關係須以箭頭表示,箭頭的方向是由原因朝向結果,若是以目的手段關係來使用關連圖時,箭頭指方向則由手段超向目的。見圖2-4 手段 圖2-4在此須注意的即為,每一個因果關係一定要畫一個箭頭,不可將數個箭頭省略成一個箭頭。規則 3.被斷定為特別重要的要因上,須劃上影線或著上顏色。見圖2-5四、 關連圖之主要類型:關連圖大體可分為四種類型。1. 中央集中型:見圖2-6。這是將重要項目,或必須解決的問題儘量擺在中央,並依因果關係將相關之
6、個要因排列於四周的一種類型。2. 單相集中型:見圖2-7。這是將重要項目,或必須解決之問題擺在一端,然後順著各要因先後之因果關係的演變,朝著一個方向去排列所做成的圖形。3. 關係顯示型:見圖2-8。這是為了要簡潔、明確地顯示各種活動項目間,或是要因之因果關係所做之圖形,因此在排列上可自由配置。4. 應用型:此種圖型是以前述三種為基礎,加以應用的圖型。圖2-9是將編制、工程名稱排列在外圍,當作是外框所做的圖型。而圖2-10及2-11則類似親和圖法之作法以虛線將同類的幾個要因加以歸納。 A部門 B C D 活動要項 2 3 4 5 6 7 8 9 圖2-9 應用型五、 關連圖法特徵關連圖法是將語言
7、資料很有技巧的整理活動其因果關係的方法。其主要特徵如下:1. 適用於整理要因呈現複雜的關係的問題。2. 於計劃階段,可以廣闊視野來瞭望問題。3. 可準確地掌握重點項目。4. 可容易獲得的成員一致性。5. 因不拘形式可自由表現,故問題點與要因可連結得很好。6. 不受圖形限制可自由書寫,對思考之轉換或展開機有幫助。7. 打破先入為主的觀念。六、 關連圖法與親和圖法之差異很多人曾提出質問,關連圖法和親和圖法有何不同?若說針對複雜要因之問題方面,利用合群力量,以腦力激盪等自由發表意見的方式,來刺激各成員意見的發揮,一面獲得意見的一致性,一面利用圖形來整理要因的流程,在此方面兩者向類似。然而,親和圖是以
8、情報為基礎整理的圖；而關連圖是理論探討要因的因果關係,以箭頭連結並整體觀點理出重要要因、項目的方法,此為與親和圖法最大的不同點。參見圖2-12關連圖KJ法相同點透過BS法的運作,自由地發表,有效利用各成員意見,找出問題點.相異點以邏輯方式透過箭關連結,以整体性之觀點深究要因項目.以下感性方式整理圖形. 圖2-12 關連圖與KJ法比較貳、 關連圖的How To一、 關連關連圖的步驟1. 決定主題2. 列舉原因3. 整理卡片4. 集群組合。將因果關係相近之卡片加以歸類5. 連結原因與結果(依箭頭)6. 檢討整體的內容7. 黏貼卡片、鉤勒箭頭8. 明確重點、將重要原因加以著色9. 寫出結論、作總結二
9、、 關連圖法的運用實例實例A 在此,以原因結果來製作一中央集中關連圖。 道具:筆記用具,道林紙、卡片等資料 人員: 某公司TQC推行委員會、各項作業監督人員主題:工程進度的延誤 製作關連圖的第一步驟決定主題。以為何工程進度延誤很多來表現,並寫再大一點的卡片上。那是因為以為何的表現法,較容易產生接下去的產開意見。將這個主題也就是結果以紅線框起來,擺在道林紙的中央部位。 步驟2是列舉原因。藉著腦力激盪,列舉出認為會對主題造成影響的原因,並將其一個個寫在卡片上。卡片的表現上,主詞和動詞要明確,儘可能以簡短的文句來書寫。 原因全部找出來後,立刻進行整理所得卡片的工作,此即為製作順序第3步。 內容整理完
10、畢之後,就將因果關係相近的卡片加以歸類,進行第4步驟集群組合。然後,每一組的卡片再依循原因結果的關係排列開來。 原因與結困之關係若是看不出來時,用為什麼? 為什麼?的回答方式來進行,他們的關係即可一清二楚了! 大體上之因果關係決定後,即以臨時性的箭頭來連接,估且將圖完成看看。 製作順序的第6步驟是觀看整體並由大家共同來重新檢討內容。此時或許會有不會注意到的新原因出現,則這些原因也要追加上去。檢討之結果,如困發現與其它組有因果關係存在時,要再以原因-結果的箭頭來連接該卡片。 整體的關係如果確認清楚了以後,將卡片貼在道林紙上,並以奇異筆勒箭頭,以便看得清楚。然後大家再共同來檢討關連圖。認為是最重要
11、的原因則加以著色,或畫上影線,將它突顯出來。 最後則在道林紙的空白部位分條寫出結論,做一結論。此時,以“為何工程進度延誤很多”溫問題點的關連圖就算完成了!參見圖2-13或影帶。 由這個圖我們可以歸納出四點要因。 做法的最後決定太慢。 管理系統不劃一。 零件材料的種類多。 作業指導不充足。 根據這四點要因,我們歸納出下面三項結論: 重估進度管理系統以便重新整頓。 減少零件材料的種類。 提早做法的最後決定。 注意事項 製做了關連圖後,並不代表問題就此獲得解決。在歸納重點項目之前要先確認事實,並進一步收集更多的情報,再三斟酌後,要追加,修正原因與要因,好讓圖形更充實些,這是很重要的。實例B: 圖2-
12、14是為了謀求TQC的導入與推行所顯示,必要的重要項目相互關連的關係表示型關連圖。這不同於原因結果型，或目的手段型,它將應該實施之項目的優先次序以箭頭來表示。 訂定標準化的 明確管理計畫 將QA系統加以 明確地訂定各職 方針與實施計畫 與管理項目 体系化并謀求改善 位責任與權限 將上級的TQC 確立、明示、 實行方針、 實施品質與 明確品質與 推行政策加以 并展開方針, 達成目標并培 品質管理的 各種系統的 明確化 目標、計 育人才 檢查 評價方法 實施QC教育 貫徹公司全体 讓全員參加 并繼績加以 員工的管理意 TQC的推行 運用 識,品質意識 實施情報收 謀求適合該企業QC手 集的管理 法的開發與運圖2-14 為謀求TQC尋入之關連圖實例C: 圖2-15是某公司幕僚及有關部門於導入看板方式時,所做成的關連圖。它以目的手段的
