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1、目 标,简单而有效的常识管理,书目简介,作者：艾利高德拉特、杰夫科克斯 体裁：企管小说 关键词：“TOC制约法” 内容简介：通过对企业实施TOC后，从危机四伏到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。,PPT制作 新浪微博：李九林 微信公众号：wwwlijiulin 博客： http:/,企业面临的困局 许多订单延迟，某大客户延迟交付7周 某个零件没有加工影响整体零部件装配 工厂堆满库存却没有如期生产出产品 老板下最后通牒：3个月扭亏为盈，否则关门,机器人真的提高了生产力？ 每天多完成了一个产品？ 裁人降低了人力成本？ 存货降低了吗？,生产力是把一个公司带
2、向目标 的行动,企业的目标是什么？ 低成本采购？ 高质量产品？ 技术领先？ 市场占有率？,财务角度的衡量指标,净利润 投资回报率ROI 现金流量,专家角度的衡量指标,有效产出 存货 营运费用,竭力追求的平衡工厂 每个资源产能和市场需求达到完全的均衡 不要有资源闲置一旁，每个人都有工作做,平衡工厂无法达成的原因 依存关系：工序流程 统计波动：餐馆相关信息,平衡工厂的秘密 每个人时时刻刻都在工作的工厂是非常没有效率的工厂,孩子们的一次荒野探险,开始的队伍是这样的,一段时间后的队伍,贺比,原来是他,贺比,拖了后腿,贺比,减负并调整后的队列,荒野探险的启示 分担贺比背包的东西 贺比是控制整支队伍的关键
3、,史密斯的订单 下午十七点需要货车发货 需：组合零件（彼得部门）焊接（机器人）,中午12时,13时,14时,15时,16时,17时,25,0,50,75,100,完成件数,25,25,25,25,25,50,50,75,75,100,100,时间,需求=100件 预定进度=每小时25件,彼得部门理想进度,机器人理想进度,完成100个组件的理想进度,中午12时,13时,14时,15时,16时,25,0,50,75,100,完成件数,25,21,28,32,68,50,75,100,100,时间,需求=100件 预定进度=每小时25件,彼得部门理想进度,彼得部门每小时实际完成件数,彼得部门以人力处
4、理零件的实际状况,19,40,中午12时,13时,14时,15时,16时,25,0,50,75,100,完成件数,25,21,28,32,65,50,75,90,100,时间,需求=100件 预定进度=每小时25件,机器人理想进度,机器人每小时实际完成件数,机器人处理零件的实际状况,19,40,17时,史密斯订单的启示 彼得部门落后时机器人跟着落后 彼得部门超额时机器人没有超额,依存关系和统计波动,让整个系统发挥最大效率 瓶颈资源和非瓶颈资源 要平衡流量，而不是产能 瓶颈只是你所面对的现实,寻找生产瓶颈 NCX-10 热处理部门,寻找生产瓶颈 NCX-10 热处理部门,2,8,4,10,M1,
5、M2,M3,NCX-10,寻找生产瓶颈 NCX-10和旧设备耗时对比（单位：小时）,102+8+4?,2,8,4,M1,M2,M3,寻找生产瓶颈 旧设备实际运行情况,2,8,8,8,8,4,4,=2+8+4?,更换机器前后人数对比,2,8,4,M1,M2,M3,寻找生产瓶颈 旧设备操作工数量至少3人,2,8,8,8,8,4,4,10,NCX-10,寻找生产瓶颈 NCX-10只需2个操作工,2,8,4,M1,M2,M3,寻找生产瓶颈 但是旧设备操作工可以这样上班,2,8,8,8,8,4,4,2,8,4,M1,M2,M3,寻找生产瓶颈 也可以这样轮班,2,8,8,8,8,4,4,2,8,4,M1,
6、M2,M3,寻找生产瓶颈 还可以这样轮班,2,8,8,8,8,4,4,10,NCX-10,寻找生产瓶颈 NCX-10则需要2个白班,10,NCX-10,寻找生产瓶颈 NCX-10则需要2个中班,10,NCX-10,寻找生产瓶颈 NCX-10则需要2个夜班,至少需要2+2+2=6人,10,NCX-10,寻找生产瓶颈 培训上岗需要6个月培训成本,10,NCX-10,寻找生产瓶颈,？,如果一个操作工辞职风险成本,10,NCX-10,寻找生产瓶颈,？,给这个操作工加薪挽留,我也要加薪,10,停工！,NCX-10,寻找生产瓶颈,每工作四小时休息半小时,WC,WC,寻找生产瓶颈 NCX-10 热处理部门,
7、寻找生产瓶颈 热处理部门锅炉应该这样工作,几个小时后,寻找生产瓶颈 当催货员来紧急插单时,一直以来谁的声音最大，我们就为谁加紧催货,你加塞，555,寻找生产瓶颈 这堆零件值多少钱？ 外包是否增加零件生产成本？,瓶颈停工的损失 公司每月运营成本3,000,000元 机器每月折旧额6000元 瓶颈机器每个月生产300小时 机器停工一小时，损失是多少？,6000/300=20？,3000000/300=10000？,瓶颈损失一小时， 等于整个系统损失一小时,物料生产优先原则,？,哪个先来,物料生产优先原则,红色标签：瓶颈物料优先 绿色标签：非瓶颈物料靠后,物料生产优先原则,相同标签，数字小的优先,1
8、,1,1,1,2,2,2,订单开始出现好转,热处理部门持续改善,合并处理不同批次零件（相同温度和时间）,3,2,1,1,2,3,3,热处理部门持续改善,装货卸货平台交替装卸货,3,2,1,1,2,3,3,瓶颈蔓延了,新的“瓶颈”？,绿色标签物料在非瓶颈出现堆积,新的“瓶颈”？,瓶颈和非瓶颈的关系之一：YX,Y,X,会产生过剩的物料,新的“瓶颈”？,瓶颈和非瓶颈的关系之二：XY,X,Y,没有库存,新的“瓶颈”？,瓶颈和非瓶颈的关系之三：Y X,Y,X,最后装配部,装配部会产生过剩物料,新的“瓶颈”？,瓶颈和非瓶颈关系四：YA,XB,Y,X,仓库会产生过剩的成品,A,A,A,A,A,A,B,B,B
9、,B,制约因素在于营销部门销售能力,几点启示 非瓶颈资源利用程度不是由其生产潜力决定 由系统中的其他制约因素决定 启动资源并不等于有效利用资源,一起想办法,鼓手,121,大家踩着鼓点一起走,一起想办法,绳子将大家拴成一个整体,一起想办法,鼓或者绳子都是传递信息的载体,企业信息化的目的在于找到瓶颈并解决瓶颈存在的问题,操作准 备时间,处理时间,排队时间,等候时间,进一步提高效益,资源为处理零件做各种准备时，零件等候的时间,把零件变成更有价值的东西,资源忙着处理其他零件时零件排队等候的时间,等待其他零件一起装配为成品的时间,操作准 备时间,处理时间,排队时间,等候时间,进一步提高效益,操作准备时间
10、,处理时间,排队时间,等候时间,操作准备时间,处理时间,排队时间,等候时间,将生产批量减半，提高交货速度,一份1000个Model大订单,罗哥升职为事业部主管！,常识其实一点都不平常,“为什么没有钟纳引导你不能想出解决办法呢” “我们说某件事是常识时，只不过因为那件事符合了我们的直觉” “为什么往往都要等到受到外力刺激以后，我们才会明白我们在直觉上早已知道的道理呢？”,存货是一种债务！,S,S,S,S,S,S,S,S,S,Bank,机器和装配瓶颈前的缓冲,Sales,机器和装配之外的瓶颈,警惕互动式瓶颈！,“成本的世界” “有效产出的世界”,采购,生产,检验,完工,发货,开票,收款,销售,成本世界,有效产出,采购,生产,检验,完工,发货,开票,收款,销售,成本世界,有效产出,找出系统的瓶颈 决定如何挖尽瓶颈的潜能 其他一切配合上述决定 给瓶颈松绑 如果步骤4打破原有瓶颈，那么就回到步骤1,TOC持续改善流程,分享创造价值 合作成就共赢,
