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1、集团化建筑施工企业管控模式的研究撰写人：Lumine 日 期：2011.9.21摘要 本研究通过对国内集团化建筑施工企业的整体组织架构、集团公司总部结构、资源整合方式及集团总部定位和功能的分析，总结出不同企业针对其不同的发展阶段，所对应的集团管控模式。通过对国有集团化建筑施工企业，中铁、中铁建、中国水利水电、中建的研究，总结国营建筑施工企业的管控模式。目录1 中国中铁股份有限公司-31.1 企业简介-31.2 组织架构-51.3 发展路径-71.4 集团管控模式-82 中国铁建股份有限公司-112.1 企业简介-112.2 组织架构-132.3 发展路径-152.4 集团管控模式-163 中国
2、水利水电建设股份有限公司-173.1企业简介-173.2组织架构-193.3发展路径-213.4集团管控模式-234 中国建筑股份有限公司-243.1企业简介-243.2组织架构-273.3发展路径-293.4集团管控模式-31总结-331 中国中铁股份有限公司1.1企业简介 中国中铁股份有限公司（以下简称“中铁”。）成立于2007年9月12日，是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起的方式设立的股份有限公司。中国铁路工程总公司的前身是1950年3月成立的铁道部工程总局和设计总局，后变更为铁道部基本建设总局。1989年7月，铁道部撤销基本建设总局，组建中国铁路工程总公司。2000年9月，中国
3、铁路工程总公司与铁道部“脱钩”，整体移交中央大型企业工作委员会管理。国务院国资委成立后，中国铁路工程总公司自2003年4月开始归属国务院国资委管理。2006年11月，成为国资委首批国有独资企业董事会试点企业。2007年1月，根据党中央、国务院关于进一步深化国有企业改革的精神，按照国务院国资委加快推进国有大型企业股份制改革、支持具备条件的企业实现整体上市的要求，中国铁路工程总公司开始推进企业整体重组并境内外上市的工作。经国务院同意，国务院国资委批准，中国中铁股份有限公司于2007年9月12日召开了创立大会，并办理完成了工商登记注册手续，中国中铁股份有限公司最终正式创立挂牌。业务领域：中铁业务覆盖
4、勘察设计、施工安装、工业制造、房地产开发、资源矿产、金融投资等多个领域，总资产3118亿元，净资产663.6亿元，是全球第二大建筑工程承包商，连续七年进入世界企业500强，2010年排名第137位。目前，中铁在中国企业500强中排名9位，在中央企业排名第6位。 经验与成就：成立60年来，中铁先后修建了64327 公里的铁路，占全国铁路总里程的三分之二以上；建成电气化铁路接触网35844 公里，占全国电气化铁路的95% ；参与建设的公路超过11065 公里，其中高速公路超过5834 公里，约占全国高速公路总里程的十分之一；参与建设了全国五分之三的城市轨道工程；修建了武汉长江大桥、南京长江大桥、东
5、海大桥、杭州湾跨海特大桥等9000 多座大桥，总长达5675 公里；建成秦岭隧道、太行山隧道、厦门翔安海底隧道、武汉长江隧道等长大隧道，共计4707 公里。公司建设者八次远征南极，承担了我国中山站、长城站、昆仑站建设和维护任务。公司还先后参加了国内外4000 余项公路、机场、码头、水电、地铁、高层建筑、市政等大型工程的设计与施工，经营范围覆盖到土木建筑的各个领域，工程项目遍布全国各省市自治区和全球60 多个国家和地区。同时，中国中铁还被中央和国家有关部委授予全国最佳诚信企业、全国学习型组织标兵单位、全国西部大开发突出贡献集体、全国抗震救灾先进集体、全国农民工工作先进集体、全国体育工作先进单位等
6、称号，荣获全国五一劳动奖状。人才概况和发展介绍：目前，公司现拥有46家二级公司，其中特大型施工企业16家，大型特大型勘察设计咨询企业6家，大型工业制造和科研开发企业3家，以及多家国际业务、房地产开发、矿产资源开发、投资建设管理、信托投资公司。现有职工28万余人，拥有高级专业技术职务人员11974 人，其中教授级高工694 人、高级工程师8381 人。拥有高层次技术专家700 多人，其中中国工程院院士4 名、国家级突出贡献专家6名、国家勘测设计大师6 名、享受国务院政府特殊津贴专家人员278 名、省部级和公司级专家109 名、公司青年科技拔尖人才360 名。先后有58 人获得詹天佑大奖、34 人
7、获得茅以升奖。 企业精神：勇于跨越，追求卓越。企业经营理念：诚信经营，客户至上，回报股东，服务社会。1.2组织架构中铁和其他大型国企一样，都承担着保障国计民生建设项目的重任。自创立之初至今60年的时间里，中铁一直承担着国内铁路、城市轨道及相关基础设施的建设工作。由于其所处行业关系到国计民生，所以其发展一直处于相对垄断地位，行业间竞争压力较小。但是，随着市场的开放和国民经济的发展，其原有的机制已经很大的制约了其进一步的发展。在国家推进国有企业改制的推动下，一大批国有企业通过改制焕发了新的生命，在市场竞争中占据了主动。中铁要进一步发展，走出国门，变为世界级的企业，就要进行现代化的改革。2007年，
8、中国铁路工程总公司以整体改组，独家发起的方式进行改革，并在上海、香港两地上市，揭开了其发展的新纪元。图1-1 中国中铁总部组织结构图图1-2 中国中铁二级单位组织结构图改组后的中铁形成了一个包含众多子公司的大的产业集团。在完成了对原中铁工的下属企业，如中铁二局的股权收购后，于2007年实现了整体上市。改组加强了中铁对下辖企业的股权管控力度，在完善产业结构的同时也加强了企业的多元化建设。在加强优势基建产业的同时，发展投融资项目，成立各投资公司，实现基建项目从投资到建设，再到后期管理的一条龙建设服务形式。为实现公司国际化战略的目标应运而生的中铁国际和中铁工程，在近年来也在为中铁不断地开拓着海外市场
9、。中铁总体上实行事业部加子公司的组织模式，这也是现在很多的国有建筑施工企业的组织模式。一般的，像中铁这样的大型国有建设施工企业，其部分子公司的规模也相当大，其组织层级也较多，普遍实行独立法人治理结构。因此，总部如何对子公司加强控制，统一发展目标，就显的尤为紧迫。1.3发展路径由于行业壁垒和国家政策导向的缘故，中铁在很长一段时期内，在铁路建设行业处于相对垄断地位。中铁的发展和国民经济的进步密不可分。随着中国经济的发展，中国基础设施建设加强的要求也变得越来越迫切。而原本的国有体制在现今的市场经济模式下，已经制约了中铁的进一步发展。单纯的铁路建设已经不足以让中铁进一步的发展，也不符合国家对基础设施建
10、设全面发展的要求。未来的中铁必然是多元化的中铁，国际化的中铁。中国基础设施建设要想加强，就必须让基础设施建设的企业进一步更强，而要让这些企业更强，就要让其进入市场竞争，发展多元化的经营体系，增强国际竞争力。就是在这样的背景之下，中铁在2007年进行整组改制，正式以现代企业的形象加入到市场竞争的行列中来。中铁在保持自身核心建设项目的优势前提下，整合上下游资源，把业务领域扩展到整个产业链。基于其多年的基建项目实施经验和强大资本后盾，以及优秀的人才团队，中铁以“主业突出、相关多元、上中下游协调发展“的理念，形成了基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零件制造、房地产开发、基建上游投资运营、矿产资源
11、开发、物资贸易等业务的多元化发展模式。相关多元的整合方式，更好的利用了中铁本身的资源优势，同时补足其产业链中的短板，增加公司抗风险能力和盈利能力。“上中下”游协调发展的模式，也更加有利于其进行海外拓展。中铁的业务定位是全球市场，这就更加的需要对产业链的整合，这样才能在对外服务中，提供更好的，相配套的服务。为企业赢得海外市场提供保证。1.4 集团管控模式建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大
12、型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。集团管控的三种模式：（1） 财务管理型：是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。（2） 战略管理型：是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立
