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1、全省工商银行支行行长暨改革发展研讨会议参阅材料之一如何做战略解码战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。战略是事关全局的，而非局部的。战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：两个密不可分的概念。 一、什么是战略？一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。二、战略的特点战略是事关全局的，而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概
2、念。愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用1、什么是战略解码战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。2、为什么要进行战略解码没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。战略解码的层次我们为什么存在，什么对我们重要-企业使命与价值观我们希望的是什么-企业愿景我们的对策-企业战略诠释战略-战略澄清图指标和重点-平衡计分卡我们需要做什么
3、-目标和行动方案我需要做什么-员工个人目标 战略成果满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。 战略解码的作用第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”(从优秀到卓越，吉姆柯伦斯等著)。第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。第三，通过战略解码
4、，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。第四，通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。 四、如何进行战略解码1、战略解码的基本流程描述战略（战略澄清）衡量战略（指标与重点） 高绩效执行
5、战略（责任分解）2、战略解码的基本原则垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。责任落实原则。建立KPI（重点要素）指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人PPC(绩效合约)的确定提供依据。3、战略解码的障碍 只有10%的战略得到有效实施。 远景障碍：公司高层对企业的战略重点缺乏共识。 人员障碍：只有
6、少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。 管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。资源障碍：只有少数公司将激励与战略相联结。经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音：“大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？会议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的管理层召集在一起，进行封闭
7、式会议，成本的确比较高。但是，“居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。 4、战略解码的主要内容组织战略澄清图。战略澄清方法1-战略地图（略），即，说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层面、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维；战略澄清方法2-鱼骨图（略），即，说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。组织各所属团队的平衡计分卡（指标集）。组织各团队/部门和主管KPI(指标要素)指标及PPC
8、(个人绩效合约)。组织各部门重点工作清单及任务分解。5、战略解码的主要步骤确定部门责任中心定位。根据部门职责，部门对公司的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。不同部门的责任定位直接影响公司对上级和流程目标承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式，明晰的责任中心定位是公司进行战略解码的前提。确定战略牵引目标。结合本部门责任中心定位，分析和提炼公司、上级流程目标和重点与本部门相关的核心内容，依据核心内容，各部门总结出年度战略牵引重点。战略澄清。一是在经营层面上，以财务术语描述战略的有形成果。即，基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的经营方面的贡献（效率提高，收入增加，规模增
9、长，风险控制等），并制定基于战略牵引目标识别重点的经营策略。二是在客户层面上描述公司的目标客户及客户的价值主张。即，对客户进行细分，确定目标客户，分析目标客户的价值主张（客户需求），进而确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）。三是在内部层面上描述公司对占了产生最重要影响的关键流程。如，在市场营销管理、运营管理、客户管理、创新管理和研发管理等方面，确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素，确定能对经营层面的目标实现起决定性作用的要素，并对筛选出的关键要素进行归类。四是在在员工学习与成长层面描述如何将人力资本、信息资本和组织资本氛围结合起来支持战略。即，确定为有效支
10、撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略和为保证战略的有效实施，在企业文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略。审视战略澄清图。审视经营、客户、内部和员工学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短板建设、上级/流程要求等四个维度的一致性。战略澄清图的四个维度应层层支撑和关联，各项要素应包含业务规划最核心的内容，并应体现对上级和流程目标的支撑。确定部门考核指标和业务重点。将战略地图的要素转化为可衡量得考核指标，并确定各项要素的优先级。即，将经营层面、客户层面、内部层面和员工学习与成长层面等要素进行优先级排序，识别最重
11、要的要素，纳入重点工作。部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。确保上级目标和重点在下级部门层层落实。确定团队业务重点。为达成部门目标，确定团队最关键、最需要优先考虑的重点工作。团队重点工作分解。采用责任矩阵进行重点工作分解，确定未来一段时间内，团队优先重点工作的实施计划、组织领导和具体的支持措施。6、如何召开战略解码会议为了更有效的化解参与者的疑虑，确保战略解码会议的顺利召开，需要在会前做好充分的准备工作：首先，战略解码会议能否顺利完成，企业一把手的态度是关键，会议一定要取得公司高层领导的支持。其次，要就战略解码的意义、绩效管理的理念进行多渠道、多层面的宣传，及时做好沟通工作。再次，要认真做好会
12、议的准备工作。会前充分考虑会议目的、会议流程，做好任务布置工作，让与会者带着任务参会；同时，会议引导者要对公司相关资料进行仔细研读，以引导会议顺利进行，并在必要的时刻予以推进。最后，会议相关资料的准备也是不可忽视的工作，公司的中长期战略规划、近年来相关的运营数据、市场环境分析、工作重点描述及绩效管理、战略解码相关培训材料等应一一俱全，从而为会议的顺利召开创造条件。五、典型案例 案例一：“战略解码”-中国电信的战略落地运动 早在2004年，作为传统基础电信网络运营商的中国电信集团第一个在业内提出了“转型战略”从传统的通信运营商转型成为“综合信息服务提供商”。这在世界电信运营服务界也是非常超前的抉
13、择。面对来自市场、技术和业务的变化和挑战，如何突出重围，再造新的电信航母，不仅考验着中国电信集团高层管理者的智慧，也是对所有的电信人提出的新命题。 新的战略确立后，如何确保集团成员自上而下，全面、准确地理解企业战略，聚焦同一个目标，并能够用同一种语言、同一个工具执行战略，则是摆在中国电信面前最重要的课题。 2008年初，经过两年多的建设和筹备，中国电信学院在上海浦东正式挂牌成立了。战略宣导成为这所新成立的企业大学的重要使命之一。 为了有效地传递战略，并保证战略落地，中国电信学院在外脑的帮助下，开发并实施了“战略解码”项目。“战略解码”是指将公司战略焦点分解到部门和运营单位的步骤。准确地说，它是
14、顾问来引导大家做的一次年度战略目标拆解的工作坊，是借用外部的流程逻辑来梳理和讨论公司内部的事情。在实际培训过程中，中国电信学院将“战略解码”项目分成4个阶段。 第一阶段 战略解码实战研讨 在战略解码实战研讨阶段中，地市分公司领导班子成员和主要部门负责人将参加为期两天的实战研讨会，针对地市分公司的任务目标，运用战略解码方法进行分解，形成主要职能部门的绩效计划。 第二阶段 战略计划的执行实施 战略与绩效管理的承接 由中国电信学院提供课程和师资，对直线经理进行绩效辅导系列培训，促使战略与绩效系统连接，将战略目标转化为员工的日常工作。同时增强直线经理运用辅导提升下属业绩的能力，使员工在绩效管理过程中获
15、得学习与发展，从而有效地达成绩效目标。 战略执行效果的反馈 通过定期反馈，了解地市分公司的经营发展状况，包括在省分公司的业绩排名、年度任务完成情况及各项任务占比等，根据执行效果不断优化战略计划。 第三阶段 战略执行的半年度总结 每年7月中旬，地市分公司对上半年业绩完成情况进行总结回顾，并对下半年战略计划和部门绩效计划进行优化修正。 第四阶段 总结与提升 每年11月，地市分公司结合战略计划对本年度业绩完成情况进行总结，并对下一年度任务进行战略解码研讨，变原来的外部顾问介入为顾问部分介入或独立开展战略解码，提升战略解码的能力。 案例二：北京分行关于运用“战略解码”工具提升竞争发展能力的实践与思考积极应对错综复杂的经济金
