《台州制造企业在金融危机下如何自救解读》由会员分享，可在线阅读，更多相关《台州制造企业在金融危机下如何自救解读（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、台州制造企业在金融危机下如何自救 受国际金融危机持续蔓延和世界经济增长明显减速的影响，台州企业遇到了前所未有的挑战。在困难面前，台州广大企业积极“自救”，迅速做出企业结构性战略调整；进一步加大自主创新和精细化管理；同时，抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，抱团互助，为企业发展开拓新的空间。积极调整营销策略努力开拓国内市场 创建于1988年的竺梅有限公司，是一家专业生产汽车内饰产品的外向型企业，长期以来，产品 100%出口，远销西班牙、美国、德国、希腊、波兰、加拿大等国际市场。然而，从2007年下半年起，竺梅产品“高枕无忧”的状况被打破。由于美元汇率持续下跌，出口退税政策调整，国外市场
2、销势日益趋紧，派到国外开拓市场的几批营销骨干无功而返，企业一度处境艰难。此时，公司董事长胡锦洲发现，随着国内汽车市场需求量的攀升，国外有很多汽车用品超市竞相进人中国抢占市场。这一发现让胡锦洲兴奋不已。“与其过分依赖国际市场，强行开拓，还不如审时度势，把目光向外改作向内，及时转移战略重心，做好家门口的生意！”胡锦洲这样告诉他的员工。2007年下半年开始，竺梅公司把大量心思花在培育“家门口”这个国内大市场上。2008年111月份，公司销售产值非但没有减少，同比还增长了10%左右。无独有偶，席卷全球的金融风暴，也并未给浙江双友物流器械股份有限公司带来很大影响。作为中国最大的捆绑固定器械出口商，浙江“
3、双友”生产的捆绑器系列产品外销率接近90%，主要销往美国、澳大利亚、法国、意大利等26个国家和地区。2008年该公司外销额仅与2007年基本持平，但是值得欣慰的是，该公司产品的内销量急剧上升，2008年内销额是2007年的3倍左右。现在，“双友”已在全国各地设立了营销网络，并组建大客户点对点销售、区域销售、网络销售这三大类的营销通道。浙江爱仕达电器股份有限公司也致力于调整市场结构。在中国市场上，中高档炊具的需求量大，并且每年有20%的增长。因此，公司在发展外销市场的同时，紧盯国内市场，先是向国内一线大型超市进攻，在大型超市发展进入良性轨道后，又积极向二三级市场辐射，将内外销比例从原来的45：5
4、5调整为55：45.未来三年内，内销的比例还将继续调高，要达到60%。内销市场的扩大，增强了公司抵抗外来风险的能力，发展也更趋稳健。加大研发力度优化产品结构 今年初，“黄罐”作出了惊人之举，将传统产业水果罐头“收缩阵地”，重新开辟一个新的重大科技项目低值鱼类综合利用的研究开发。传统产业收缩阵地，科技产业招兵买马，这个1958年就开始生产橘子罐头的名牌企业，在去年成功改制后，就大刀阔斧革了传统产业的“命”。然而，“黄罐”却交出了一份出色的“成绩”：2008年“新黄罐”产值从上年5000万元增加到 1.6亿元，同比增长189.74%。 紫金港胶带在自主创新能力建设上有一系列新动作：一是改造提升传统
5、装备。该公司年耗标煤 4000多吨，在煤价高位运行的情况下，寻找节煤途径迫在眉睫。为此，该公司投入20万元，给传统锅炉装上节煤热能逆流交换设备，将硫化罐蒸汽回收供给锅炉进水口，使进水温度由常温变为95左右，从而提高锅炉产汽率10%以上，节煤 20%以上，年可节约能源费用80万元。二是改造传统工艺，优化产品配方。该公司研发出“用横向排列短纤维胶作为顶布”的新工艺，降低成本3%左右，年可节约资金50多万元，获得国家发明专利。三是紧盯市场升级传统产品。北京奥运会的指定接待用车是金龙客车，但鲜为人知的是，其空调机的联组V带为该公司供应。据悉，该高性能切边联组V带突破了现有的传动带技术，市场价为每条70
6、0元，比一般产品高200元左右，成为上海大众公交公司、宁波公交总公司的指定用带。四是“牵手”名校名所，开辟新的增长点。该公司与浙江大学、上海交大、浙江科技学院、青岛橡胶研究所等7家名校名所建立长期合作关系，随时捕捉市场信息。其中与浙江科技学院、杭州电子科技大学联合研制开发的光机电一体化V带成型机、切割机被认定为省级高新技术产品，价格仅为同类进口设备的十分之一。而作为温岭市惟一一家“国家汽车零配件出口基地企业”浙江跃岭轮毂制造有限公司在危机面前坚持创新理念，实现产品质量全方位提升。一是产品创新。一直以来，企业经营者都比较重视新产品的开发，持续不断的产品研发使企业在同类产品市场中处于领先地位。20
7、07年投入研制新产品190余种，使2008年每月批量投产的新品种多达20-30种。二是工艺创新。通过技术创新，改进了生产模具，改善了铸造方法，改进了回用铝的溶化方法等表面处理技术，大大降低了企业生产成本，每年大约能节约成本300多万，比同类企业低5 10个百分点。此外，采用新研发的材料，大大节省了耗材，减轻了产品重量，实现了产品的轻量化。三是服务创新。由于目前市场需求变化速度加快，企业在现有服务体系基础上推出新的服务项目，根据不同客户的个性化需求，对产品进行特殊研发与设计。由于服务创新本身具有投入小、见效快的特点，此项服务的推出，不仅为企业抢占了市场先机，也为公司赢得了更多客户群。此外，为确保
8、安全连续的现金流，公司改变了过去订单预收款方式，采用TT预收30%订金形式，在收到信用证凭证后再向客户端发货，这有助于降低企业销售风险，避免在应收帐款上滞留过多资金，提高了资金的周转率。傲立“寒冬”，浙江天台西南滤布厂使出了出奇制胜的“独门武器”为客户“量身定做”产品的服务。18年来，企业培养了一支由 20多名机械设计、工艺设计、检测等人员组成的研发队伍。现在，只要客户对产品提出新要求，一个月内，企业就能研制出该种产品。“只有想不到的产品，没有想不到的办法。只要客户提出的要求，我们都要满足。许多客户需要的产品大致相同，但是往往存在密度、颜色、厚度、原材料等细微的差异，我们就是要为客户量身定做产
9、品。”孙世严对企业产品的开发很有信心。前阶段，企业刚刚按照国外客户的新要求，打破常规，调整了清洗工艺，得到了客户的好评。华海药业更是把产品结构升级调整摆到了首位。华海改变以往以中间体和原料药为主的产品结构，向以原料药和制剂并重的产品结构发展。华海的产品结构升级始自2002年，当时公司建成了国内第一条全部进口设备的制剂生产线，并通过国家GMP认证，经历近6年的发展，于2007年6月通过了美国 FDA认证，进一步启动了华海与国际原研厂家、大型仿制药厂商的合作，通过制剂委托加工、贴牌生产、联合申报、自主申报等手段，不断增强制剂的综合实力，增加制剂产品份额。内部管理机制创新向管理要效益 杰克控股集团有
10、限公司积极创建现代企业管理机制，引进了国外先进的“6S”、精益生产、六西格玛等管理，并全面导人了质量卓越绩效管理模式，不仅使公司面貌焕然一新，还使产品质量、生产效率得到了快速提高。据统计，自实施精益生产以来，一线生产人员减少了100多人，日产量却增加了一倍，产品质量提高了10个百分点，人均工资提高了两成，累计受益超过 1000万元，而2008年下半年六西格玛的推行，使次品率从原来的8%降到了1%以下，超合同账款从原来的150天降到24天，产生净收益 300多万元。在建立有效生产管理的基础上，公司持续完善和创新 SAP-ERP项目，全面实施SAP的 CRM、SCM、BW、SRM等系统，整合各业务
11、体系，建立了行业中领先 CIMS，使生产管理、财务、采购、销售等各个模块形成了有机的整体。公司不断提升员工的质量意识，积极开展“品管圈”活动；极力营造创新文化，全面开展“小改革、小发明、小创造、小窍门”以及合理化建议的创新活动，为企业创效200多万元。与此同时，杰克还积极倡导员工树立终身学习的理念，积极推进学习型组织建设，大力培育企业学习力。去年公司投入150多万元用于员工的培训，共举办各种培训 450多场，培训总时数达32000小时，有层次、有针对性地进行思想教育和技术培训。学员的足迹遍及中欧商学院、清华、浙大、健峰管理学院等高等学府。同时还组织员工到海尔、三洋、春兰等全国知名企业参观学习，
12、吸收优秀企业的管理经验。此外，还经常邀请一些国内外著名的经济学家、咨询顾问、缝制专家到公司讲课。通过学习和“循环培训”，员工的知识不断得到更新，学习力不断得到增强，有力推动了生产力的发展。浙江世进水控股份有限公司自2007年初以来，逐步推行规范化的管理，公司管理中也增添了一股新的“活力因素”。其中，在决策层中，增加了独立董事的位置就为企业提供了广泛的决策思路。这项措施确定了专业人士在董事会中的地位，增强了专业领域的声音。实施后，中国五金制品协会建筑五金分会秘书长、天津大学管理学院的博导、北京首都贸易大学等一股专业力量被引入到公司的相关决策运作中来。有了这些专业人士的加入以及他们决策参与权等制度
13、的建立，使得各种风险控制意识得到更有效地激发，公司近年来的长期汇率锁定政策及严谨的财务管理能力等显示了这方面优势。除此之外，企业还开始了新的管理战略。近来，世进公司与全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商 SAP公司签订协议，正式建立战略合作关系。借助SAP的ERP行业地标形象和信息化建设方面的经验和资源，进一步用先进的管理理念提升企业管理水平，实现公司的工作流程、客户管理、人力资源、进销存、财务、生产、供应等所有管理环节的全面管，使各项措施与决策进行明晰化、精细化运作和评估。浙江双环齿轮集团股份有限公司在生产材料上涨和客户降价的两头重压下，加快管理创新，推行精
14、益管理，向管理要质量、要成本、要效益。每个月生产200万件产品，但在生产现场却找不到一个仓库，这是双环齿轮创造的一个奇迹。原先，双环齿轮的一个生产周期包括从材料进厂，经过各道工序加工，再到成品出厂，起码要2个月时间，而现在只需5天。从60天到5天，只是一个简单的数字变化，却包含着不一般的内涵，体现了深刻的意义。对于企业而言，材料和产品的积压就是变相的浪费。双环通过吸收消化先进现代管理经验，不遗余力地加强内部管理建设。在生产经营中，每一个工人只想着尽快做好自己产品的品质，每一个生产车间都追求着速度与完美，出厂的产品又被迅速销往国内外市场。公司的一位生产负责人表示，通过精益管理，每一个生产现场像链
15、条一样有机地整合在了一起。以前，公司每一道工序都要库存两三天的产品，而现在两三个小时就流走了。随着公司规模的扩大，企业又成立信息中心，实施ERP企业资源计划系统，用计算机来全方位管理企业的各个流程。双环齿轮目前有 2000多种型号的产品，一个产品进行精细化生产得经过40道工序。那么2000多个产品同时进行，就需要 8万道工序。若是单以人员来管理，需要花费大量的人力物力，可能还不一定管得好。现在有了计算机当管家，生产一个产品需要多少刀具、多少原料，电脑里的“账单”上一目了然。采购部按计划采购，生产部按计划领取材料与工具开展生产，整个生产线按照电脑的“细致”指示，很快就能行云流水般运作起来。高效的
16、管理，让双环齿轮呈现出无穷活力，出现了零库存现象。浙江三维橡胶制品有限公司也在努力降低生产成本。公司为各车间制订了严格的节能降耗奖罚体系，激励一线员工大胆提出合理化建议。同时，启用汽油循环回收利用系统，汽油回收率达75%，每年节约成本7500万元；尽量使用峰谷电，年省电费150万元；淘汰两台高能耗锅炉，每月减少标煤使用量 100多吨。随着橡胶、煤炭等原材料价格的飚升，公司生产成本一度占到销售额的90%。但通过努力，这一比例正逐渐回落。东亚药业还将电表、水表、气表分为三级安装，即公司有总表，车间有分表，班组还有支表。目前，该公司共安装了200多个水电气表。安装了各种表之后，公司对每个车间和班组的每月用水、用电、用气进行考核，节约的进行奖励，节约出来的费用作为奖金发放给每个员工，企业员工的积极性大大提高。据公司相关管理人员介绍，企业按照“开发节约并重、节约优先”的方针推出“三级计
