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1、学习责任成本制度篇一：责任成本管理心得体会责任成本管理心得体会通过认真学习集团公司在广东召开的项目责任成本管理会议精神，我更加深刻地认识到项目责任成本管理对一个项目成败的重要性，对一个施工企业兴衰的重要性，也深刻体会到集团公司领导对企业的高度负责，对我们项目经理这个群体的厚望和寄托。确如部分同僚所说，这是集团公司领导在用心教我们如何做好项目责任成本管理，这是企业高层领军人对团队提高和进步所做的点滴工作，也是重大举措。作为一名项目经理，我们则应该认真领会精神，积极贯彻落实，做到政令畅通，完成项目经理使命。要想做好责任成本管理，必须理解它的含义，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这些项目
2、的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低总成本，并以此作为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。第一要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内，并通过责任的锁定实现责任利润；第二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例返还项目，项目按贡献大小分配给各责任人。我个人理解，应该从以下几个方面做好项目责任成本管理工作：一、制定责任成本目标根据公司对项目下达的责任成本目标编制细化的项目部责任成本目标，目标要具体，明确。二、责任体系建立项目上场时，按照公司相关制度和要求，及时确定责任成本管理领导小组，指定分管领导和主
3、管部门，明确各部门工作范围和职责。领导小组要定期进行管理活动，完成责任成本管理日常工作。三、现场复测，工程量复核上场后及时组织测量人员进行实地复测，核实、核准工程数量，技术人员进行图纸审核，发现图纸中的错、差、漏项，及时上报监理单位和建设单位确认。同时要根据实际工程量与图纸工程量的对比，把对下计量工程量与对上计量工程量区分开来，不能把图中多出的工程量无偿计量给劳务队，实现“计量差利润”。四、确定合理的施工方案方案决定成本，不同的施工方案决定了不同的施工成本，有的甚至相差很大，因此，新项目上场伊始，必须尽快做好实施性施工组织设计，确定合理、成本最低的施工方案。而要确定出合理的施工方案（比如桥梁施
4、工方案、梁体架设方案、隧道进洞方案、大型土石方调配方案、铁路施工铺架方案，小项目是否需要建立拌合站、建立试验室还是外委等），就需要项目经理、项目总工、生产副经理、架子队长等主要人员深入施工现场，了解项目实际情况，结合企业拥有的可以利用的队伍和机械设备等资源，认真分析，反复探讨，多方案比选优化预控方案，最终确定，而不能由技术人员坐在办公室，按照投标书上的施工组织设计简单编制。五、施工方案优化，生产要素配置施工方案优化是贯穿施工全过程的工作，无论大小，只要是有利于提高质量、加快进度、节约成本、保证安全，都要积极去做，要全员参与，开动脑筋，进行方案优化。生产要素配置的配置和优化是一种动态管理，要随时
5、检查资源配置是否合理，有无闲置，是否存在窝工现象，及时反馈，及时调整。六、项目责任成本分解，逐级签订成本责任书责任预算要及时、准确地编制，要切实发挥预控作用。项目部根据公司经济管理部下达的责任成本目标，及时进行目标细化分解，责任预算要分解到所有责任部门，各种成本，费用都要有责任部门，所有部门都要有成本、费用责任。责任费用不但要有责任金额，还应有量、价指标，以及完成目标的时间节点要求、工作质量要求，要体现出资金的时间价值。七、落实法人管项目制度切实落实集团公司和公司各项法人管项目制度，严格把好责任成本红线关，实现人、财、物的集中管理。实行架子队管理模式，实行工序分离，工费承包，杜绝老的管理模式，
6、从管理制度上为企业创效。八、编制实施细则，形成成本控制体系责任成本预算分解下达后，要围绕目标编制出责任成本管理实施细则，指定保证措施和控制制度，形成控制体系。九、落实大宗材料设备招标制度，严格控制工程成本工程的材料和机械费用占工程总造价的2/3上，因此项目所使用的大宗材料和机械设备，都要通过招标采购的形式确定，不能由项目经理等少数人私自确定，防止企业效益流失。招标采购制度要落到实处，不能走过场，要把信誉好，质量优，实力强，价格合理的资源择优采用。十、加强过程控制，降低资源消耗各责任中心要切实控制好责任范围内的资源消耗控制，每月进行材料盘点、工程量清理和架子队计量，发现问题及时处理，及时清理欠款
7、、借款，不能搞“一锅粥”，待年底或工程完成后才进行材料盘点，或者对下计价，届时亡羊补牢，为时晚矣。十一、开源节流并举，点点滴滴做起节约成本要从点滴做起，从小事做起，“滴水成河”，就是这个道理，不要忽视小的浪费，小的节约，但是它累计起来就是可观的效益。从上场时的临建设施，到生活设施，办公设施都不能浪费，适用即可；所有东西的采买都要货比三家，切实做到物美价廉，节约成本。但是节约也要分清主次，有些不能省的就千万别省，不要因小失大。十二、抓好变更设计，进行二三次经营从项目开始就挖掘可创效的变更因素，提前与监理和设计单位沟通，使能够由设计院直接出图的变更就不走变更意向的途径。在施工过程中，认真研究图纸和
8、现场情况，优化设计，提出有利的变更索赔意向，增加投资额，实现二三次经营目标。十三、定期进行责任成本核算与分析每月应召开责任成本分析会，先进行各责任中心的核算分析，然后汇总形成项目部的核算分析结果上报公司。分析时对照责任成本目标完成情况，及时调整计划，制定整改措施并督促落实，避免资源浪费。十四、定期考核，兑现奖惩项目部按月进行考核，根据节超情况进行奖惩。奖惩要统筹兼顾，均衡施工高峰和低谷，均衡整体进度计划；节超奖罚要公平，要以调动广大员工积极性为原则；成本费用超支严重的应及时上报公司相关部门。任何事情重在落实，其实集团公司、公司两级已经在责任成本管理方面给我们项目一级指明了方向，也制定了许多制度
9、和办法，我们只要用心去做，尽职尽责，狠抓落实，就一定能够把责任成本管理工作做好，向公司交一份满意的答卷。引汉济渭子午河大桥及道路工程项目部：二一五年七月三十日篇二：责任成本制度一、责任成本制度现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低
10、成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。 就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,
11、是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。1.责任成本及其与相关成本的区别责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;责任中心有办法计量它的耗费;责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚
12、至个人都可以划分为成本中心。责任成本与产品成本责任成本与产品成本是有所区别的,表现在:一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需
13、要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。可控成本和不可控成本在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时,其责任成本是由可控成本构成的,如班组的责任成本,是班组可以控制,应由其负责的成本,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。同时,可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本,车间管理费用则是不可控成本,但对于车间来说,都属于可控成本。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控成本的范围就越大,对于企业最高领导
14、阶层来说,所有的成本都是可控成本。2.责任成本制度责任成本制度是在企业内部,通过划分成本责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织责任核算,实施责任成本预算控制,提供业绩报告,对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,它是对生产经营过程进行成本控制的有效形式。产品成本根据谁受益,谁承担原则归集,是按客体归类的完全成本;而责任成本是根据谁负责,谁承担责任归集,是按责任中心归类的部分成本。那么,实行责任成本制度,需要实施哪些具体步骤呢划分成本责任中心权限正确划分成本责任中心是实施责任成本的先决条件,只有确定责任中心,分清各责任中心的经济责任,才能对各责任中心进
15、行评价与考核,划分责任中心并不要求企业将原有科室、车间的组织机构打乱重划,而是要在原有基础上,明确各科室、车间的核算内容和经济责任,并分别考核其经济效益。分解成本指标,编制责任成本预算预算可以从两个不同角度来编制,首先,以全局角度编制企业的总预算,规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务;其次,以责任中心的角度把总预算进行分解,形成责任预算,所以责任预算,实际上是一种把企业总预算中确定的目标按照企业内部各个责任中心不同责任范围进行划分,落实到各部门和各级组织而编制的一种预算。二、物资仓储公司推行责任成本实例1.物资仓储公司推行责任成本基本作法自然状况及费用管理形式物资仓储公司,主要负责某公司物资仓储的验收、储存、加工、发放等一系列过程的控制管理工作,属于费用单位。该公司设生产科、行政科、机动科、供应科、机械化队、经理办、财务科和安全科为8大费用中心。费用控制主要以公司各年下达的费用预算为依据。费用管理现状及推行责任成本制度的起因由于物资仓储公司成本考核,只注重事后费用核算、分析而忽视事前费用预测和事中的费用控制,并没有注意到生产力中最活跃的人的因素,没有实行费用全员管理,缺乏群众基础,表现为费用发生状态上呈上升强化趋势。20XX年该公司费用实际发生4,325万元,较上级
