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1、明茨伯格：学习的最好方式，就是反思，以及从你自己的经验中学习 【编者按】本文是战略与经营（strategy+business）主编Art Kleiner对管理大师亨利明茨伯格的访谈，集中阐述了对管理的本质以及如何培养管理者的观点。核心观点包括： 管理不是一门科学，而是一项实践，对管理的可靠的研究目前还是太少。 一个公司和组织只有成为一个社区，才能成为最有效率的组织。 对于管理者来说，最好的学习方式就是和同侪一起反思自己的经验。亨利明茨伯格是加拿大麦吉尔大学管理学院约翰克莱格霍恩讲席教授，经常提出一些有趣的管理理念和管理教育方式。1973 年，明茨伯格第一次产生影响是依靠管理工作的本质一书， 这
2、本书研究了 5 位高级管理者的工作生活。从那时开始，他一直反对决策过程的形式主义（参见明茨伯格战略规划兴亡录，1994），力主商学院改革（管理者，而非MBA，2004），支持符合常识的组织实践（尤其是在他的近作管理进行时当中，这本书是在观察了 29 位高级管理者的工作的基础上完成的一部力作）， 是一个颇具影响力的声音。明茨伯格还是一位教学创新者。和其他几位著名的管理学和领导力方面的作者一样（例如曼弗雷德凯茨德弗里斯和卡尔怀克），他也一直致力于开发新的高管培训方式，培训针对的目标是那些必须在工作中同时具备分析能力和敏锐直觉的领导者。这项努力的成果是一种强化培训模式，明茨伯格把它叫做“自然开发”。
3、培训项目的提供者包括麦吉尔大学、英国的兰卡斯特大学和班加罗尔的印度管理学院，在这项培训的课程中，管理者们可以相互吸收经验和见解。他还在实验自我指导式的学习方式。他与人合作创建了一家名为“CoachingOurselves”（自我辅导）的机构，采用马歇尔戈德史密斯和人力资源专家戴维尤里奇等名家的培训方案，以及他自己编写的一些材料。开设一门没有教师的课程，这种想法在管理学的学习中已经有一些先例了：20 世纪 60 年代，罗伯特布莱克和简穆顿提出的“管理方格模式”就属于这种方法。明茨伯格的创新之处在于，把课堂变成了现场解决问题的地方：参与者要思考的是他们自己带到课堂上来的现实生活中的案例。如果这种“
4、自然开发”的教学方法能够成功，就能提高许多组织的管理能力，这些组织再也不必依靠昂贵的外部培训师了（也不必让员工到很远的地方去参加培训课程了）。本次访谈的目的是弄清楚一件事：管理工作与彻底改造管理教育之间，有什么联系。我们对麦吉尔大学管理学院院长彼得托德对这次采访提供的帮助深表谢意。管理的实质Q管理进行时一书的开篇说到，管理不是一门科学，而是一项实践。我们对 于这项实践的实质了解多少?明茨伯格：还有很多我们不了解的东西。我们现在对于组织的了解，跟生物学家给各种不同的哺乳动物命名前生物学的发展状况差不多，那时候人们无法区分熊和河狸，只是把它们笼统地称为“哺乳动物”正像今天咨询顾问们宣称最新的技术对
5、每个人都有好处。我觉得非常惊讶，没有多少人把积极地研究管理工作也就是对管理者做的事情进行实证研究作为主要的目标。许多人都在研究组织问题，但是由于他们没有积极研究管理者在做什么，所以对组织的本质缺乏洞见。即使有了可靠的管理学研究，也不一定能够被实务界所了解，并转化为管理实践。例如，我们都知道，一个公司和组织只有理解了其必须成为一个社区，才能成为最有效率的组织。这些公司的员工倾情投入，也获得尊重，如果你能激发这种力量，其能量将相当惊人。但是大多数传统的管理实践和管理教育却完全背道而驰，变得更加唯利是图， 个人主义，远离社区导向，粗枝大叶。超越传统的课堂教学方式Q你们会怎样培养管理者，使他们更贴近以
6、社区为导向的管理风格呢？明茨伯格：这需要一个体贴而投入的管理者，而不是试图拯救什么的英雄式领导。这意味着，不要再对领导者与管理者进行毫无必要的区分。你愿意为一个没有领导能力的管理者工作吗？那肯定非常令人沮丧。那么你愿意为一个不会管理的领导者工作吗？这太说不通了：他怎么知道事情进展如何呢？不了解实际情况、英雄般的领导者简直是太多了，也该有一些致力于“社区力”的投入的管理了。Q能否介绍一下，为了创建这种领导力开发课程，并使其达到一定的规模，你个人做出了哪些努力?明茨伯格：从 20 世纪 90 年代中期开始，我就加入了一个团队，团队成员包括学者、咨询师、开发人员和管理者，团队的目标就是致力于反思管理
7、培训课程。我们首先从麦吉尔大学商学院的管理教育着手。然后，我开始考察管理学院的标志性课程MBA 项目。这引出了一个永远也不该问的令人尴尬的问题：“你打算怎么处理它？”我曾经认为学者什么也不应该做。但是这个问题不断冒出来，我们一组人决定采取行动：重新思考针对那些忙于工作、对公司承担责任的实际管理工作者的硕士水平的商业教育。我们启动了 IMPM （国际实践管理硕士课程）。参与者不是获得 MBA 学位，而是获得 MPM 学位，即实践管理硕士。大部分 MBA 项目的目的都是帮助毕业生获得更好的工作，而我们的项目是为了帮助他们更好地完成工作。我们让管理者们坐在圆桌旁，这样他们就能同时反思自己和他人的经验
8、。传统的 MBA 教学是在 U 型教室里通过案例或理论，学习他人的经验，而我们有意设计了一种截然相反的方式。关键在于提供一个便利的环境，让学员能够学习他们工作中的经验。我认为，坐在教室里的学员，并不是一个要接受培训的个体，而是所在组织的一个代表。在你的公司里，有一组和你共同工作的人。而你应该把在这个课 程中学到的东西带回到他们身边去。然后，在下次上课的时候，你可能会说：“看，我们在公司里研究过这个问题，这是我们的讨论结果。这种方法奏效了，而那种方法没什么效果。”这样你的学习过程就可以贯穿工作和课堂两种环境。Q你们又是怎样从这种方式跳跃到“自组织式”的教学方式的呢？明茨伯格：在IMPM课堂上，有
9、三位来自汉莎航空公司的管理者。老师们，包括我自己在内，不停地问他们对于这家航空公司的看法，结果他们一脸茫然。理由是，其中一个人负责货物装运，一个人在 IT 部门工作，一个人在维修部门工作。而且我发现，虽然我们在课堂上是一个小组，他们又来自同一家公司，但是下课后他们会回到公司在不同地点的办事机构。所以我想，为什么我们不开设一个项目，让班级的每一个人都来自同一个团队呢?这样他们回到工作岗位以后， 就可以体验学到的知识了。于是我们开设了一种短期培训项目，即“高级领导力培训”(ALP )，关注重点是组织的发展。每个公司都派出了一个由六名管理者组成的小组来参加这个项目。每个公司的小组都会带来一个战略问题
10、， 这个问题是与其他公司的小组进行讨论的 基础。我们把这种讨论叫做“友好咨询”。培训者要在六个月内参加三个单元的课程，每个单元一周，彼此通力合作。但是有时候，高级管理层设计出来让 ALP 小组的成员思考的问题，可能并不是他们能够负责的问题。他们不能确定该如何应对这些问题。所以我们要求他们自己构造问题；他们要先召开一次预备研讨会，确定核心问题是什么。例如，一家道路建设公司派了来自不同业务部门的六位高级管理者来参加培训。公司让他们解决的，是业务部门与总部的关系问题。但是在我们最初的研讨会上，他们把核心问题重新定义为协作问题，“我们应该如何相互协作?” 构造出这个问题后，他们就要在班级里解释这个问题
11、，而来自其他三家公司的 小组坐在另外三张桌子后面听着。然后来自道路建设公司的这六名参与者分别坐到这三张桌子去，听这三个小组讨论他们刚才听到的内容。道路建设公司的参与者仅仅是听众，就是坐在那里听别人的讨论。然后，他们回到自己小组的桌子，彼此分享自己听到的其他小组的讨论，并重新确定他们的问题。Q你的意思是说，一般来讲，管理教育与培训的主要基础不是从教师那里获得知识，而是反思人们在工作中面临的现实问题?明茨伯格：我不想武断地回答这个问题。学习的最好方式，就是反思，以及从你自己的经验中学习。有一次，在实践管理课堂上提出了一个关于能力的问题，而我们能够做的最有力的事情就是把一切都停下来，说，好吧，这个班
12、级有 30 名管理者。他们平均有 15 年的管理经验。你可以问小组成员，“当你们遇到这个问题的时候，是怎么做的?”这样，他们就会说，“嗯，我遇到过一模一样的问题。我是用这样一种方式处理的，可没有奏效。后来又有一次，我用 另一种方式处理这个问题，就管用了。”这 种能力分享可能与各种管理问题都是相抵 触的，在传统的管理学课堂上，是绝不会讨论这些问题的。这要花很长时间，但是我们参加培训就是为了干这个。我最喜欢的事情，永远不会觉得满足的事情，就是拥有所谓的“空白时间”。也就是在日程表的下午两点到三点半之间什么事情都不安排。有些教授主动提出要来讲一堂课。而我们说，“对不起，这个时间已经有安排了。我们打算
13、什么都不做。”换句话说，这段时间可以用来进行能力分享，解决出现的问题，或者做诸如此类的事情。这段时间比培训过程中日程表上安排的所有事情都有用。自我辅导Q在Coaching Ourselves，你们完全取消了教师。明茨伯格：2004年，我接到了菲尔勒尼尔（Phil LeNir）的电话，他是我的继子， 当时在一家高科技公司驻蒙特利尔的分部担任工程部总监。他说，他下属的工程师都变成了管理者，因为他们的编程工作都外包到了东欧地区，这些工程师做得很费劲。“我该怎么做?”他问。“还有，顺便说 一句，我一点预算也没有!”我建议他让这些工程师定期坐到一个圆桌旁，在一种平静的气氛中，他们至少可以分享自己担心的事
14、情，反思自己处理这些事情的经验教训。菲尔坚决执行了我的建议。他组织了一个管理者小组，大约每两周碰面一次，在午餐时间聚会 75 分钟左右。这必须非常有趣，他说，否则他们就不会坚持参加了。而他们确实坚持下来了，坚持了两年。很快，菲尔又组织了另一个小组，这次是针对当地的管理者的; 然后是第三个。这些小组的成员也开始组织他们自己的小组。他们还开始使用菲尔采用过的我们其他培训项目的资料。最终，这些小组一共讨论了 40 个主题，从谈判技 巧，到看懂资产负债表，无所不包。资产负债表这个主题效果特别明显。菲尔拿来几份公司的年报，以及各个科目的定义。他们的任务是了解这家公司。“我们有 75 分钟的时间来了解这些
15、财务术语，” 他对小组的成员说。这些人大部分是没有任何财务经验的工程管理人员。他们确实 做到了，而且过程很愉快特别是在开始学习那些脚注的时候!在这些研讨会上，菲尔推出了一种类似于清晨反思的方法，他把这种方法叫做“偶然事件”（happenings）。他甚至还采用了实地调查的方法：在一次关于文化的研讨会上，他们都走进大厅里，就该公司的组织文化的问题采访在那儿遇到的每个人，然后在小组里作报告。自此，这种自我教学式的项目不断发展。在每一次研讨会上，我们都会请一位著名的管理思想大师针对特定的主题提供资料和练习。例如，菲利普科特勒就帮助我们开发了一个关于品牌建设的主题。但是他并没有到场，仅仅是在资料的封面
16、上打印了他的生平和照片。科特勒是一位出色的演讲者，他讲课的时候，你会听得如痴如醉。但是在我们的课堂上，你不会陶醉。你必须努力说，好吧，我们应该读科特勒提供的这些资料，判断我们这一组人能够怎么影响和理解我们自己公司的品牌建设。Q“自我辅导”，而不是直接向专家学习，管理者们愿意接受这种思想吗?明茨伯格：我们正在宣传这种思想。 我们现在有 50 多个主题，使用了 6 种语言。 有些组织已经开始在内部使用CoachingOurselves这个项目。例如在加拿大的一家银行，一 位高级管理者在和下属开会的时候，使用了一个叫做“组织中的竖井和平板”（竖井指不同的职能部门，平板指不同层级之间的横向障碍）的主题。他们分成了两个小组，讨论如何使沟通更加顺畅，然后再一起比较两个组的结论，决定采取哪些措施。人们接触到这种方法之后，会很自然地推动组织中的变革。在 ALP 中，一个来自加拿大火车公司（Via
