制度流程管理

《制度流程管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制度流程管理（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、制度流程管理篇一：公司管理制度及运作程序办公室管理办法为维护良好的办公秩序，进一步规范员工的行为，提高工作效率，特制定本办法，希望大家严格遵守，互相监督。 1.办公室工作要求上班期间，仪表应保持整洁、大方、得体，男职员不可留长发。 上班时间员工一律佩戴工作证。办公时间员工不得擅离工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；接待来访，业务洽谈要在会客区或培训室内进行。注意保持清洁、良好的办公环境，不要在办公区域进食或在非吸烟区吸烟，不要高声喧哗。 办公时间专心致志，严细认真，不做私事。未经同意不得随意翻看同事的文件、资料等，不该看的不看，不该问的不问，不该外传的不传。 借用本部门或其他部门同事的东西，使

2、用后及时送还或归放原处。禁止在办公期间吃零食、非公事上网聊天、玩游戏、听MP3、看电影电视等。 2.电话使用 电话来时，听到铃响，尽快取下话简。通话时先问候，并自报公司、部门。对方讲述时要留心听，并记下要点。未听清时，及时告诉对方，结束时礼貌道别，待对方切断电话，自己再放话筒。 接电话时，使用文明用语：您好、请、谢谢、对不起、再见等。接拨电话言语尽量简洁，做到长话短说。 工作时间内，禁止使用公司电话打私人电话或用公司电话聊天。 对不指名的电话，判断自己不能处理时，可坦白告诉对方，并马上将电话交给能够处理的人。在转交前，应先把对方所谈内容简明扼要告诉接收人。 在同事办公桌上电话铃响，而本人又不在

3、时，帮忙接听并将电话内容向同事转述。 3. 网络、电脑、打印机、复印机的管理（详见计算机及网络管理办法） 4.办公室卫生 办公室公共区域由专人负责清扫工作。 个人办公桌范围内卫生自己负责。维护公共卫生，禁止随地吐痰和随手乱扔杂物，保持良好的工作环境。 办公物品摆放整齐，桌面整洁无杂物，办公桌上不得摆放与工作无关的物品。 电脑、打印机旁不得堆放杂物。5.安全与值班 办公室内不得存放个人贵重物品、现金和易燃物品，以免造成不必要的损失。办公室钥匙由总经办统一保管使用，各部门需要加班可提前由主管向总经办申请钥匙，并严格填写钥匙交接表。掌管钥匙之主管必须保证及时锁门和按时开门。周日采用部门轮流值班制度。

4、按顺序值班（见附表1办公室值班顺序表），各部门由主管指定专人轮流值班，值班人员认真填写值班记录表（见附表2值班记录表）。 值班人职责：下班后，保证门、窗关闭；关闭各种电器电源，包括电脑、打印机、复印机、电灯、空调等；办公室内物品是否放置整齐有序；检查门是否上锁。 6.违纪处理行政监督执行人：总经办总经办将在前台设立钱柜，违反本规定之当事人请按以下标准自觉投币，所得罚款作为友情赞助费，月末由总经办开启统计，用作改善员工伙食或娱乐活动。钱柜存款当月不足一百元，即累计到下个月。 友情赞助标准本规定于XXXX年XX月XX日发布并实施，本规定由总经办解释并执行。公司书刊管理办法1.目的：明确公司图书的购

5、买与报销程序，确保资源有效共享，特制定本办法。 2.适用范围：各部门 3.申购与报销规定各部门主管可根据业务需要合理安排购买业务参考书籍，依公司规定的申购和报销程序办理（见附表），否则费用自理。购书时须有两人以上同时在场，并开据正式发票或收据，不得虚填虚报价格。如无正式发票或收据，必须补白条并附上售方之签名及联系电话，以备财务事后审查。 4.保管凡新购进的图书由行政文员按图书分类科目进行分类整理与编号，贴上标签，输入图书书录。 行政文员兼任图书保管员，对图书进行分类、整理与借阅工作。 设计部门专用工具书由设计助理保管。 5.借阅期限：借阅手续办理时间为每天下午17:30-18:00，普通图书借

6、期一周，专用工具书的借阅期限视具体情况限定。续借：借阅图书到期，必须到前台办理续借手续。 归还：如有破损、遗失情况，照价赔偿。 6.图书中的报刊管理订阅：公司由总经办负责刊物的订阅，各部门可以部门名义提出订阅刊物的需求，由总经办综合平衡并提交总经理审批后订阅。收发：总经办每日收取报刊，整理并置放在公共阅览资料架上供阅览。 更换：阅览架上的报纸每星期更换一次，期刊每月更新一次。 归档：每年年底将期刊装订成册，归档备用；报纸每周处理一次。附：申购程序报销程序加班管理办法1.总则为规范加班管理，提高工作效率，结合本公司实际情况，特制定本规定。 公司非提成人员确因工作需要加班，适用本规定。 2.加班的

7、原则和程序加班是指在规定工作时间外，因本身工作需要或主管指定事项而必须继续工作者，称为加班。 员工加班应由部门主管到前台处填写加班登记表，由前台登记备案。各部门主管应提前填写加班登记表。填写时间:工作日加班于当天17:30前；周日加班于加班前一日的17:30前；特殊情况不能及时填写，应由加班人员的部门主管电话通知总经办，以便安排交接钥匙，并在下一个工作日内补登记。否则，不予核对加班时间及发放加班补贴。 3.加班管理规定 公司不鼓励加班，但员工于休假日或工作时间外因工作需要而被指派加班时，如无特殊理由不得拒绝。加班时间以天作为起点计时单位。累计4小时为个工作日，累计8小时为1个工作日，依此类推，

8、作为计算加班补贴和调休的依据。 加班时间累计或累计后的零头按四舍五入计。常驻公司员工的加班起止时间以打卡为准，外派员工出差期间不计算加班 4.加班补贴标准 调休时间计算： 在工作允许的前提下，加班员工可不领加班费而申请补休。 凡要求调休均应先提出书面申请，并报主管部门和总经办审批同意后方可执行。 工作日加班按1:1的比例折算调休时间。 原则上当月累计的补休必须在三个月内调休完，特殊情况，必须做延期申请，总经理批核。 加班补贴计算 加班补贴以1天作为起点计时单位，累计加班满1天即按照1:1的日薪计算加班费。 凡周日加班又无法安排补休者，按员工日薪金支付加班费。 5.罚则因工作需要而被指派加班时，

9、无特殊理由缺席者，按旷工情节论处。 在加班期间迟到、早退者，按正常工作时间的迟到、早退情节处罚。篇二：某公司流程管理制度*号流程管理制度1、目的为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。2、适用范围涵盖*集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“*集团”是指*控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于*有限公司。3、定义和缩略语 流程管理制度指公司规定的关于流程管理

10、需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 域过程域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 子流程流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的

11、集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 流程owner指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 PMO是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 业务流程流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有

12、公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2流程建立、维护流程中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 流程管理流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮

13、助业务部门发挥创新能力。落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。5、流程管理模式根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 流程管理模式实行三级管理模式，即公司级、系统级和部门级三级，其对应的部门或岗位分别为PMO、业务系统办公室（或BU流程经理）、部门流程经理。 流程管理组织流程管理组织包括公司各级管理者、

14、各级流程管理部门、流程owner三部分，其相应的职责详见第6条。6、流程管理的组织与职责公司流程管理总负责为公司高层管理者；流程体系的总体规划、建设计划、流程管理规范、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由流程管理部门PMO和各业务系统办公室（BU流程经理）负责；而除公司级流程总体框架外，各级业务流程的建立、维护、优化、E化等工作由业务部门流程责任矩阵确定的流程Owner来负责。具体如下： 各级管理者的流程管理职责各级管理者在其所管理的层面和范围内，对流程管理工作负有指导、推动、协调、落实相应工作的权利和义务。当其同时还作为流程责任矩阵中流程owner的角色时，应同时履行这两种职责。 公司管理高

15、层总体负责公司流程的规范化管理和持续改进工作，明确愿景和方向，审批流程建设的计划和方案，对阶段性成果提出指导和审批意见，提供和协调相关资源，总体负责核心业务流程的优化。 业务系统负责人根据公司的流程管理原则，指导、推动、落实与本系统相关的流程管理工作。包括但不限于：参与公司级流程框架、流程规范化管理体系的制定，发表意见和建议；参与流程建设的目标、计划确定，对阶段性成果发表意见和建议；授权指定人员组织、推动、落实、贯彻本系统相关的流程管理工作。 部门负责人根据公司的流程管理原则，落实、贯彻与本部门相关的流程建立、优化和规范化管理工作。对本部门内、以本部门为owner的业务流程负责主导规划、建立和持续改进（优化、E化、实施、检查监控）的工作；对本部门不是owner但参与执行的流程，应积极提供资源配合流程建设，及时反馈意见和建议