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1、编号：S2014GLCG02以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施/公司/年/月以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施目 录一、企业总体介绍2(一)企业生产概况2(二)企业组织机构概况3(三)企业构建新的绩效考核体系的背景及现状31.实施新的绩效考核体系的背景32.原有绩效考核的现状3(四)旧有的绩效考核体系存在的弊端。5二、构建和实施“以利润为中心四级绩效考核体系”的内涵6三、四级绩效考核体系的构建与实施7(一)完善车间/科室、科级干部的绩效考核体系71.将考核指标统一到企业全年目标和工作重心上来72.多元立体的考核机制使绩效考评更加公平合理8(二)构建一般技管人员、岗位操作人员
2、的绩效考核体系91.实施车间/科室、岗位分级制92.建立四级经济责任制考核机制，实现指标压力层层传递10(三)多元素融入让绩效考核成为综合管理水平提升的重要手段11(四)以利润为中心四级连锁绩效考核体系进入全面实施阶段111.新体系执行思路及流程112.新体系中指标的设定133.新体系中绩效分值的设定13四、四级连锁绩效考核体系实施后的效果14以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施摘要：企业核心竞争力的建设离不开绩效管理体系的不断完善。为适应当前日趋严峻的市场形势，以及现实向高档马口铁、高强汽车钢的品种结构战略转型，建立全新的绩效考核体系，打造精干高效的职工团队，成为*公司未来发展过程中
3、必须面对的问题。关键词：绩效、四级、利润一、 企业总体介绍(一) 企业生产概况*有限责任公司由河北*集团唐山*有限责任公司、*建设公司、*有限公司、*有限责任公司和*市锦峰物资有限公司等五家不同所有制企业组成的多元化投资模式的钢铁企业。公司注册资本20.8亿元，占地2097亩，在册职工3000余人。*公司现拥有3台60m2烧结机、1台132m2烧结机、2000m3容积高炉、3座100吨转炉、1座脱磷转炉、3座110吨LF精炼炉、1座VOD精炼炉、1台六机六流方坯连铸机、3台单流板坯连铸机、1条1580热轧生产线、2条精品线材生产线及相关的公用辅助设施，具备年产铁280万吨、钢300万吨、材30
4、0万吨的生产能力。主要产品有：优质碳素钢、优质冷轧钢、深冲钢、高强钢、汽车钢、马口铁、花纹板等热轧产品。(二) 企业组织机构概况综合办公室安 全 科财务经营科生产技术科设 备 科质量信息科能源环保科人力资源科天车车间白灰车间销 售 科金属加工厂细粉公司连铸车间卷板车间钢区点检中心轧区点检中心炼钢车间公 司(三) 企业构建新的绩效考核体系的背景及现状1. 实施新的绩效考核体系的背景*公司作为一家国有企业控股管理的企业，在职工的绩效考核体系上具有强烈的传统国有企业绩效考核特征。由于对“同岗同酬”和“同工同酬”实质内涵的误解，造成了各种形式“大锅饭”、“平均主义”的普遍存在，绩效考核仅停留在车间、部
5、室层面，对作业区、工段、班组、岗位和个人的绩效考核还处于管理的真空地带。近两年来，在钢铁行业整体市场形势低迷、企业效益普遍微利的大形势下，依然有许多管理先进的钢铁企业始终保持着较高的营利水平。在进行了深入对标和分析后，全新、高效的绩效考核体系对企业保持长久的运营活力具有举足轻重的重要要意义。此外，在总部的全力支持下，*公司在2013年底启动了为总部二冷轧配套的“设备升级改造”项目，与世界知名钢铁咨询企业开展技术合作，生产高档汽车用钢。外方人员对管理水平的新标准，以及产品对质量控制、订单安排、技术开发等方面的新要求，也使得旧有的绩效考核体系难于对职工起到既定的激励作用。2. 原有绩效考核的现状经
6、过对全厂各单位绩效考核情况的摸底调查，在原有的绩效考核体系下主要有四类奖金分配模式。第一类是执行本单位经济责任制，按各作业区、班组的打分情况分配奖金。这类单位有炼钢车间、卷板车间、钢区点检、轧区点检、加工厂、天车车间。以上单位在分配奖金时，车间实行二次分配，按照本单位经济责任制分配方案中重新设定的奖金系数，将奖金分配到各作业区。作业区的主管副主任依照各班组的绩效打分情况（主要根据各技术指标、成本、利润及产量得分），对分配到各班组的奖金总量进行调整。班组成员按车间设定的岗位系数及加扣奖项分配各自的奖金。此外，关键岗位人员享受额外的岗位津贴。基本分配流程如下：公司按总系数和奖金基数下发车间奖金总额
7、车间在剔除技管人员奖金及相关考核后形成各作业区综合奖车间根据各工段得分情况及总系数计算各工段的奖金总量工段在剔除公司、车间、作业区考核后，按照各组得分情况计算出小组系数1的奖金含量岗位工按照车间重新设定的自身奖金系数和本组系数1的奖金含量及其他加扣奖拿到奖金第二类是有本单位经济责任制，但按公司给定的岗位系数分配奖金。这类单位有生产技术科、设备科、财务经营科、综合办公室、人力资源科、能源环保科、安全科、白灰车间。以上单位在分配奖金时，按公司给定的奖金系数，将奖金分配到各专业室和工段，各专业室的主管副科长或主任师按公司设定的奖金系数分配奖金。单位对整体分配情况进行后期把关和再平衡。基本分配流程如下
8、：公司按总系数和奖金基数下发奖金总额内部平衡后按公司给定系数计算系数1奖金含量按公司设定的职工的奖金系数计奖。 第三类是没有本单位经济责任制，按公司给定的奖金系数分配奖金。这类单位是质量信息科。由于其新成立，没有本单位经济责任制，但分配方法与第二类相同，按公司设定的奖金系数分配奖金，每月科室对分配结果进行二次平衡。第四类是执行新调整的经济责任制，按自己设定的奖金系数、各组业绩分配奖金。这类单位是销售科。由于业务特点，销售科降低了市场人员的奖金系数，目的是减少市场人员对本单位“固定”奖金的依懒，最大限度的使其奖金“归零”，增加其跑市场、靠业绩奖励增加自身收入的积极性和主动性。此外，销售科还根据每
9、月本单位的工作重点，及时调整各室的奖金分配比例。基本分配流程如下：公司下达给销售科奖金总数销售科按财务核算的各组奖金，按比例计入本科综合奖和各组内部奖各岗职工按科里重新设定的奖金系数和系数1的综合奖金基料计发综合奖销售科按内部总系数算出系数1的综合奖基料科室主要领导和各组负责人召开综合评定会，对各组内部奖进行分配，形成加奖职工得到当月实发奖金(四) 旧有的绩效考核体系存在的弊端。第一，对于考核内容的不全面性。长期以来，*公司继承的是计划经济时代国有企业的生产型企业运营思维，考核内容单一，难以适应当前严峻形势下，钢铁行业微利的新常态要求，无法保证总部提出的“2014年保利润、保现金流”核心目标的
10、实现。第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核往往注重指标的完成度，而忽略工作过程的难易度，同时对工作落实的过程缺少监督。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”、“迎易拒难”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。第三，缺乏严谨全面的考核机制，“大锅饭”情况普遍存在，公司上层的经营压力无法准确传递到基层一线岗位，无法将职工与企业结合成利益共同体。二、 构建和实施“以利润为中心四级绩效考核体系”的内涵完善、有效的岗位绩效考核体系是企业管理水平的重要体现，企业可以通过考核内容的完成水平来检验自身存在
11、的问题，改进组织的效率，同时，大多数职工也愿意通过量身定做的绩效考核指标来帮助自己认识自身的优势和不足，发掘潜能，从而改进工作的态势和方法，进一步提高个人的工作能力和业绩，为企业和个人的发展开辟出更广阔的空间。2014年，*公司以利润为生产经营的出发点和落脚点，重新理顺考核思路，从挂奖和扣奖相结合、量化和细化相结合的角度确定考核内容，创新了由利润成本、能源、安全、环保、专业技术等指标及重点工作完成情况共同组成的考核模块。同时根据考核主体不同，推行对车间/科室、科级干部、一般技管人员、操作岗的四级连锁考核，为每一个单位、每一名干部和职工都量身定做考核内容，构建了全方位、多元化的考核体系，有效地形
12、成“管理者负管理责任、技术者负技术责任、操作者负岗位责任”的各司其职、各尽其责的责任固化格局，逐步实现职能科室由管理主体向创效主体的转变、生产车间由生产型向生产经营型的转变，充分发挥岗位绩效考核的激励和导向作用。三、 四级绩效考核体系的构建与实施*公司的四级绩效考核体系是以车间/科室、科级干部的绩效考核体系为突破点，通过率先完善车间/科室、科级干部的绩效考核内容、考核方案，为一般技管人员和岗位操作人员摸索出一套可行的绩效考核方案并加以实施。(一) 完善车间/科室、科级干部的绩效考核体系1. 将考核指标统一到企业全年目标和工作重心上来2013年10月，*公司按照总部“生产经营保利润”的工作要求，
13、以实现由“生产型向生产经营型”转变为目标，以确保完成利润、现金流目标为总基调，率先对绩效考核基础较好的车间/科室、科级干部进行了大刀阔斧地改革，以“使每个车间/科室都成为创效主体和利润中心，让每名科级干部都成为创效主体和利润中心的聚光点和动力源”为基本思路，重新理顺了新的考核方案和激励机制。过去对科级干部的考核，不管其工作性质、职位特点和具体分工如何，在评价考核结果时，只采用本单位的全成本得分乘以干部相应的岗位奖金系数，绩效的评价结果较为笼统，而且不能满足企业实现由“生产型向生产经营型”转变的行为指导需要，也无法对总部提出的“保利润、现金流”工作重心进行有力保证。对此，*公司要求财务经营科对2
14、014年的全年利润目标进行了全面预算，将利润、现金流作为关键控制指标分配到主体车间，将费用指标按归口管理分解到相应的车间和科室。同时，由综合办公室牵头联合各职能科室组成经济责任制考核小组，重新设定了各车间/科室的经济责任制考核项目，将每名科级干部的绩效考核内容与车间/科室的经济责任制考核项目挂钩，并进行量化。新的科级干部绩效考核方案包含了指标考核和重点工作完成情况两个部分，指标考核主要包括产量、利润、现金流、费用以及成材率、非计划品率等专业性细化指标，重点工作主要是当期企业的工作重点和下步的工作方向。在考核权重上，采用帕累托80/20考核原则，专业指标占80%，重点工作占20%；在专业指标中，
15、用20%的指标占80%权重；对利润、现金流等特别项目设置了红线，一旦突破红线，该项得分归零。此外，在绩效考核的制定过程中，还重视正、负的综合运用。到四季度，在我们实施的新的经济责任制考核中，已经实现了“基础得分项+加分项”的“多正少负”考核形式。随着新的绩效考核方案的推开，每个科级干部都有一张为自己“量身定作”的业绩考核表，使各项工作都摆到面儿上，干多干少、干好干坏一目了然。2. 多元立体的考核机制使绩效考评更加公平合理过去年车间/科室、科级干部的月度绩效考核，都是由综合办公室根据专业部门提供的数据测算干部的月度奖金，再由经济责任制小组最后讨论确定。其评价过程单一、教条化，容易因评价方的主观因素造成最终评价结果的不公正。对此，*公司在新的绩效考评过程中，引入了多元化的评价主体。在对指标的评价上，不仅有专业部门的数据支撑，还有上级主管领导评价和本人自我评价；公司还通过督查组分节点督查、跟踪工作的落实情况，实现了从完成效果、措施落实、完成时间等多个方面的综合评价。一些在数据上没有完成，但在实际完成过程中难度较
