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1、人力资源(二版)一、 名词解释1、人力资源微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。P22、人力资源微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各个活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。P53、人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。P7重要的任务：促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人与组织整体的业绩；确保各人事制度与组织绩效之间的密切联系，维护人事政策与制度的适当的连续性；确
2、保各人事政策与组织目标的统一；培养合理的组织文化，改善不合理的地方；创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面完善的质量管理提供支持；创造灵活的知识体系，确保组织的灵敏性和强有力的适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标；确保并提高组织结构、工作分工的合理性与灵活性；为员工充分发挥潜力提供支持；维持并改进员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。P74、人力资源管理的五大职能：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康、劳动关系。P8人力资源管理的目标：防止人员过剩或配置不足；确保组织在适当的时间地点有适当数量的具有必备素质的员工；确
3、保组织能对环境的变化做出适当的反应；为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；将事业管理者与职能管理者结合起来。5、人力资源管理的基本功能：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发P9（这五项基本功能以职务分析为核心，职务分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础。P71）人力资源管理的执行者与承担者：现代管理认为，企业所有各级管理者，都是人力资源管理者。应当明确，人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上的，他们处于第一线。人事职能管理人员只起后勤与顾问的作用。所以人力资源管理是由直线管理者与人事管理着共同承担与执行的。6、人力资源规划：将企业经营战略和目标转化成
4、人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。P397、职务分析：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容与职务规范（任职资格）的描述与研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。P718、关键事件：指使工作成功或失败的行为特征或事件，包括（1）事件发生的原因和背景，（2）员工特别有效或多余的行为，（3）关键行为的后果，（4）员工是否能支配或控制上述后果。P889、员工招聘：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息发布与科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活
5、动和过程。P10110、面试的类型P118结构式面试：事先制定好所提的全部问题，然后一一提问，这样有准备的系统的提问有利于提高面试效率，了解的情况较为全面，但谈话方式程式化，不灵活。非结构式面试：面试者可在面试中随时发问，无固定的提问程式，针对每位应聘者所提的问题的不同，可以了解到特定情况但缺乏全面性，效率较低。11、招聘成本：包括招聘总成本和招聘单位成本。P138总成本：即人力资源的获取成本，由两个部分组成，一部分是直接成本，包括：招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等），另一部分是间接费用，包括内部提升费用、工作流动费用等。单
6、位成本：总成本与录用人数的比。12、案例分析法：是企业培训中经常运用的一种教学培训方法，是用一定文字、录音、录像作为媒介，提供内容真实、包含管理问题、有明确培训目的的真实情景，供学员研究、讨论、提出解决方案。P15613、职业生涯（员工职业发展）：指与工作或职业相关的整个人生历程。包括从职业兴趣的培养、职业能力的获得、职业的选择、职业的调整、直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程。P17514、员工的组织承诺：员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，涉及长期、全面、自觉的工作积极性。P24615、报酬：作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在报酬和外在报酬两
7、大部分。P26116、薪酬P262：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的福利及服务总和。包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。262页的图要记住。17、宽带薪酬：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。P29218、员工培训和发展的原则：学以致用原则、专业知识技能和企业文化并重原则、全员培训和重点提高结合原则、严格考核和择优奖励原则。P153二、 选择1、 人力资源的特征：双重性、能动性、开发的持续性、时效性、社会性P62、 人力资源战略分类：吸引战略、
8、投资战略和参与战略。（了解每个战略的具体内容，会判断属于什么战略）P35康奈尔大学对人力资源战略的分类：吸引战略：通过丰厚的薪酬去诱引或培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。投资战略：通过聘用较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技术人才，注意员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。参与战略：谋求员工有较大的决策参与权力与机会，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助，注重团队建设、自我管理和授权管理。3、 人力资源规划的5个重大目标（变说法，会判断）：防止人员配置过剩或不足；确保组织在适当的时间地点有适当数量且具有必备技能的
9、员工；确保组织能对环境变化做出适当的反应；为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；将事业管理者与职能管理者的观点结合起来。新P414、 人力资源需求预测要考虑的三个重要因素：企业目标和战略、生产力或效率的变化、工作设计或结构的改变。P435、 选择进行职务分析的人：可以由人力资源管理部门负责，也可以委托专业咨询公司进行，但一项有效的职务分析都必须有职务分析专家、直线主管人员和任职者本人三者的合作。P766、 工作日记法：由任职人员记录自己每天活动的内容的方法，可以获取更为准确且大量的信息，但信息杂乱难以组织，记录者主观影响严重，易夸大自己工作重要性，员工负担加重。适用人群有火车司机、飞行
10、员。 P897、 职务分析的四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。P90职务分析的战略性决定需要考虑的因素：明确目的；界定范围；选择执行者：可以是外请专家，也可以内部委派，有效的分析都是两者与任职者本人相互协调合作的；确定时间。8、 职务描述书由谁负责编写（职能部门）：见5选择进行职务分析的人。9、 员工招聘的目的：获得企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作P10110从面试的组织形式分为：压力面试（适用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员）、BD面试（即行为描述面试，所提问题并不集中于某一点上，而是一个连贯的工作行为）、能力面试（关注如何去实现所追求的目标，寻找STA
11、R情景、任务、行动和结果）。（会判断是什么面试，深入掌握）P11911提高面试有效性的守则：晕轮效应P12012面试中的提问技巧（给情景，问类型）：简单、递进、比较、举例、客观评价（会区分）P12213面试提问举例（给情景，问类型）P12314亲验式练习法。P158内容：结构性练习、角色扮演与心理自我测试。特点：（1）学员成为教学与培训活动的主体或主角；（2）教学过程不仅是认知性的，还包含有感情性因素。既包含认知性因素，也包含感情性因素；（3）以培养能力为主，不仅具有传授知识的功能，还可以传授与改变态度和价值观；（4）能吸引学员更高程度的参与。分类：结构式练习、角色扮演、心理测验。15培训活动
12、的实施P168培训师的确定：受到培训内容、培训形式、费用预算等因素的限制。可以外聘也可以内部委派。内部培养一位合格的培训师成本很高，不专业，号召力弱，但熟悉企业情况，花费较低。而外聘培训师通常拥有扎实的培训技能，但缺乏对企业的了解，花费高。无论内聘还是外聘，在培训活动开始之前，与培训师进行深入沟通才是最为重要的，只有使其真正明确培训的目标和内容并了解培训对象的情况，培训师才能有针对性地去开发所要讲授的课程，并选择相应的培训方法。16绩效考评的实施P212考绩的执行者（7种）：直接上级考评、同级同事考评、被考评者本人自我考评、直属下级考评、外界考绩专家或顾问考评、计算机系统考评、360度绩效考评
13、。17、选择宽带薪酬模式的注意事项技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。P294三、 了解内容1人力资源管理的重要性。P102、以人为中心的管理现代管理的发展趋势。P123、企业经营战略概述。P304、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类。P365、人力资源战略与企业经营战略的整合。P386、人力资源规划的程序。P417、人力资源规划的编制。P548、职务分析的基本术语。P729、职务分析所需资料。P7510、职务分析的方法。P7611、员工招聘的原因和要求。P10
14、312、员工招聘的程序。P10313、员工招聘的过程管理。P10514、内部招聘的若干步骤。P11415、个别面试与小组面试。P11816、企业员工培训系统模型。P16017、绩效考评的内容与标准。P19718、绩效考评的方法。P204四、 理解内容1、 人力资源在经济增长中的作用。P22、 人力资源对企业生存和发展的重要意义。P33、 人力资源管理的重要任务。P7五、 掌握内容1、内部招聘与外部招聘的优劣。P113内部招聘：优势：（1）员工熟悉企业，（2）招聘和训练成本较低，（3）提高现有员工士气及工作意愿，（4）企业了解员工，（5）保持企业内部稳定性。劣势：（1）引起员工为晋升而产生矛盾，
15、（2）员工来源狭小，（3）不获晋升者可能会士气低落，（4）容易形成企业内部人员的板块结构。外部招聘：优势：（1）引入新观念和方法，（2）员工在企业新上任，一切可以从头开始，（3）引入企业没有的知识与技术。劣势：（1）人才获取成本偏高，（2）新聘员工需要适应企业环境，（3）降低现职员工的士气和投入感，（4）新旧员工之间相互适应期延长。2、 外部招聘常用渠道：广告招聘、人员推荐校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘会、网络招聘。P114广告招聘：优点:信息面大影响广、可吸引较多的应聘者。缺点：广告费昂贵，且由于应聘者较多，招聘费用也随之增加。人员推荐：优点：由熟人推荐，双方已事先了解，可节约不少招
16、聘程序和费用。缺点：有时会碍于情面而影响招聘水平，易形成裙带关系，给管理带来困难。3、 满意感与绩效间关系的三种假设P234（1） 满意感是因，绩效是果（人际关系学派观点）；（2） 绩效是因，满意感是果；（工作干好了，可以得到高薪酬。这才能有高的满意感）（3） 不存在直接的因果关系，它们两者都与第三因素，通常被认为与薪酬保持直接关联，这两种关联又受到其他如领导者的行为、个人特点、工作环境等诸多因素的制约，这才使满意感与绩效间呈现出十分复杂的关系。（最被现在所接受的观点）4、 改造行为四种强化手段的优缺点。P251正强化、消退、惩罚、负强化5、 薪酬的公平性，分为三个层次。P264外部公平性：指同一行业或同一地区或同等
