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1、税务行政案例分析篇一：行政案例分析案例分析公共行政1案情简介】A省是老工业基地，省委、省政府在研究产业结构调整和工业布局时，认为发展节能电子产品在该省发展潜力大，前景广阔，形成生产规模后，可广泛应用于改造传统工业，应重点支持发展。据此，有关部门经过认真的研究、考察，决定上马节能电子产品的核心元器件D产品生产项目，并以生产机电产品的大型国有企业光明电器厂的名义从国家有关部委申请到了D产品技术引进和设备改造项目经费。为搞好这一项目，迅速形成生产规模，经省计委、经贸委、机械电子局多家部门联合研究论证，认为应把“蛋糕”做大，成立光明机电集团公司，将包括光明电器厂在内的省内五个地市同行业的七户企业的隶属
2、关系和资产划拔到省里，交给光明集团经营，并由省经贸委一名副主任担任集团负责人。省里批准了这一方案。 运作一段时间后，光明集团存在的问题逐渐暴露出来。一是集团的资本运营始终未能开 展起来，没有形成核心企业，各下属企业还是独立法人，特别是由于财税关系没有划转，集团始终无法进行统一的财务运作。二是由于各下属企业“分灶吃饭”，虽然都得到了一定的项目经费，但投入力量都不够，致使D产品生产项目进展缓慢，形不成规模效益，没有龙头产品。三是下属企业效益好坏不均，由于隶属关系发生变化，个别困难企业原来在市里享有的照顾政策也没了，导致长期拖欠工人工资，引发了集体上访事件。针对上述问题，省计委主持召开了由经贸委、财
3、政厅、国资局。机械电子局和光明集团公司领导参加的联席会议。会议形成两种意见。一种是光明集团应该解散将D产品项目放回光明电器厂，一种认为集团解体困难较大，主要问题是集团所属企业间担保及债务问题复杂、效益不好的企业市里不愿回收、集团总部人员无法安排等，还是应想办法理顺财税体制，保留集团公司牌子，努力把集团做得再大一些。两种观点争持不下，会议陷入僵局。【问题】作为决策者（1）你如何看待这个问题？（6分）（2）应如何处理这个问题？（4分）答案：第一问：建立和发展大企业集团是资产重组的种有效形式但集团的组建一定要立足企业，从企业自身利益出发，通过市场组建企业集团。要把市场经济通行的购并方式作为基本手段，
4、不能盲目“做大”，不能靠行政手段进行“拉郎配”。按光明集团目前的运营状况，应该解体。认识到这个层次的，可以给4分。答出以下几点的每点可酌情加05分，最多加至6分。（1）企业集团应是以一个有实力的企业为中心而形成的较大范围内的经济实体的联结。光明集团由十没有实行有效的资本经营，没有将光明电器厂发展成核心企业，而是平均使用力量，即拖垮厂好企业，也救不活差企业，所以根本形不成凝聚力，解体只是个时间问题。（2）大企业集团有利于消除行政分割的弊端，形成强有力的竟争实力去抢占市场，但并不等于贪大图快。（3）大企业集团应当加快自身体制改造和强化功能建设，按照公司法要求实行规范的公司制改组，建立决策、执行和监
5、督体系，形成权利有效制衡的治理结构，建立以资本为纽带的母子公司体系。（4）其他言之有理的观点。第二问：答出光明集团应该解体，但要做好各市企业交接，避免国有资产流失，减少经济损失，安置好集团总部人员，保持稳定的，可以给3分，答出以下几点的，每点可酌情加05分，最多加至4分。（1）组织有关部门认真研究集团解体的可操作方案。（2）使有关方面认识到光明集团的失败不是项目不好造成的，要坚定信心发展D产品。对光明电器厂等企业进行认真考察，选择最具竞争力的企业，重点发展D产品。并保证企业自主经营，按市场规律办个。（3）其他言之有理的观点。注意：按其他思路答卷，只要理论上合理或实践中可行，也可酌情给分。2案情
6、简介某地级市召开市长办公会议，讨论“市长专线办公室”（以下简称“专线办”）要求增加编制和升格的请示。市政府办主任先作说明；“专线办”设立以来，每天平均接热线电话30多个，多时接热线电话70多个，可编制才3人，日夜轮流值班。他们不仅对热线电话内容要记录，经市领导批示后还要与有关部门沟通落实，忙得不可开交。为此，要求增编3人，并升格为副处级单位。常务副市长对专线办的工作予以充分肯定，认为设立“市长专线”，在倾听群众呼声，了解群众疾苦，为群众排忧解难，接受群众监督，密切与人民群众的联系，改进政府部门工作等方面，起了重要作用，因此，增加编制，加强力量迫在眉睫。还有几位副市长也表示赞同。但是另外两位副市
7、长认为目前正在运行机构改革，“专线办”增编和升格不合时宜，况且，不少部门都要求增人升格，“专线办”开这个头怕影响不好。【问题】（1）你对此有何看法？（5分）（2）如果你是市长，将如何决策？（5分）答案：第一问：（1）对这个问题要透过现象看本质，之所以“市长专线”热，现有人员穷于应付，其实质是政府职能部门没有充分发挥其管理职能，致使一些问题长期得不到解决，群众只能寄希望于“市长专线”下情上达。门分）（2）行政组织作为从事国家事务和社会义务管理的组织实体，其管理职能须通过纵向的层级化和横向的部门化来实现，“市长专线”的设立，虽然一定程度密切了与群众的联系，但这不是解决问题的根本办法，还容易造成行政
8、部门职能不清，“推一推、动一动”的状况。因此“市长专线”的设立只能是权宜之计。解决问题的根本办法是使各职能部门履行好各自的管理职能，司其职、负其责，不遇书推委扯皮，矛盾上交。（2分）（3）市政府作为行政系统的领导机关，主要起统率全局、运筹决策、统一指挥、监督执行和协调的作用，市长作为当地政府首脑，应抓大局，抓长远、抓管理、抓协调，不应该陷于具体任务之中。（l分）（4）“市长专线”的设立，虽然一定程度地密切了与群众的联系，为群众办了一些实令，但这不是解决问题的根本办法，还容易造成行政部门职能不清，带来更大的矛盾和问题。（1分）第二问：（1）首先是会同政府班子成员深人分析“市长专线”热线电话多的深
9、层次原因，从而找出政府及各职能部门在决策以及工作方法、工作作风等方面存在的问题。（2分）（2）暂不对专线办是否升格的问题作出决定，引导大家对市长专线热的现象所反映出的问题展讨论，统一认识。（1分）（3）向各职能部门通报专线电话反映问题的情况，责成相关部门抓紧时间解决群众反映强烈的问题，并进一步明确职责，强化职能，落实责任。（1分）（4）以精简、统一、交通为原则，将专线办和信防办合并。（1分）4某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常
10、工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选
11、调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下
12、王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？【答案要点】：（1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。（2）李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13的幅度严重失衡。（3）王强的问题是：第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。（4）正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅
13、度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。5、刘邦在夺取政权时期起用了一批各式各样的人物，肖何是县吏，张良是贵族，陈平是游士，樊哙是狗屠，周勃是吹鼓手，灌婴是布贩，娄敬是车夫，韩信是混子，彭越是强盗。请你对这个问题给予评价，并谈谈从中得到什么启示？评价：特定时期、特定情况有作用，但作为封建帝王用人也有弊端。启示：领导者的魄力；干部结构；选人标准；改革用人制度；用人态度。6假如你竞聘成功了，你上班后本来要处理两件事，一是接待外商，一是听取下属厂长的汇报。这时你的下属来电话说他生病不能来上班了，原来安排好的上午由他接待上级一个检查团接
14、待不了了。这时，你又接一个电话，一个企业的产品在出口时被海关查封了。请问，你将如何安排这些工作？需要说明的是，你不一定都亲自去干。考生a：与外商谈判我想找个有经验的人代替，把谈判的尺度告诉他；对海关查封产品这件事，我可打电话过问一下什么原因，如是手续问题可派办公室其他人去。考生b：和外商谈判的方案不能变，要以信誉为重；听厂长汇报可放一放，什么时候汇报再另行通知；接待检查团的事可说明情况让他人接待；对海关的事必须打电话问清情况，然后责成有关人去解决，如需要的话，和外商判断后我再亲自出马解决，延误时间会在经济上造成严重后果的。考生c：我没听清问题，你能再说一遍吗？（考官重复一下所提问题。）如果我是
15、外经贸委副主任，出现这种事后，我首先得向正主任汇报，让主任安排处理这些问题。（主考官：请注意，现在谈的是如果让你去办这些事，你应怎么处理。）反正人不能分成两半，不能同时处理这些问题，我想我就分轻重缓急地一样一样地处理。我最先安排的是谈判，判断完事后大概也就是10点左右，然后接待检查团，上级来了人不能慢待；11点处理海关问题，下午听取厂长汇报。我想这些我都能亲自处理好。【评析】：考生a的回答仍然是简洁明确，他所犯的错误就是对工作安排不当，对与外商洽谈这样的大事不能临时换人去。考生b的回答则令人满意，不仅处理得较得当，而且讲了这样做的原因。考生c在回答一开始就绕了个大弯子，本来是让他处理问题，他却说请示正主任；接着又太自负，四个问题的处理他一个人全包，这是很不科学的，因为处理这些事有时并不是按他的时间表进行的。【思考】：当对面试的情况进行了简要分析后，我们可以得到这样的结论：要想取得成功，口头表达能力是关键，综合能力是基础。从竞聘者的口头表达能力来看，不尽如人意的原因无外乎是以下几种：1.所答非所问；2.答案不正确；3.语言欠精练；4.思维混乱，逻辑性不强。但更值得注意的是，有些错误并非单纯口才问题造成的，而是听话水平、文化素质、工作篇二：行政案例分析报告行政案例分析报告经济适用
