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1、头人制度篇一：制度留人制度留人薪酬制度留住核心员工员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”
2、的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。一、薪酬制度的政策性倾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是
3、与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。1、 关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业
4、绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。2、激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬
5、结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。二、薪酬公平性参照系的选择员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。1、外部公平注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。
6、外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实
7、施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。2、内部公平导向内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点
8、与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员
9、则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并
10、兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。篇二：职务代理人制度职务代理人制度第一条 目的为使本公司各项职务不因从业人员从缺、出差（公出）、缺勤或暂异动等因素之影响，得以持续推动，并为培育储备主管之领导及管理能力；提升从业人员之工作丰富化、职能扩大化，特订定本办法。第二条 适用范围凡本公司各级主管及间接员工均应按本管理办法之规定办理之。第三条 代理权之产生与消失凡被代理人从缺或出差（公出）、缺勤、异动等短期从缺八小时（含）以上时，除上级主管有特别指示外，职务代理人之代理权自然产生。待被代理人出任或回至办公室位置后，职务代理人之代理权自然消失。第四条 代
11、理原则（一） 代理人资格以各单位公布之名册为准。（二） 代理人行使代理权，为明确责任，应签名并加（代）字。（三） 代理人有多位，其代理顺序应按下列原则：1 同部门正副主管互为当然职务代理人。2 部门内之次级主管。3 同部门各单位之平行主管。4 部门内对各项业务状况最了解之人员。5 部门内职称较高之人员。6 部门内年资较长之人员。第五条 代理（一）从业人员有下列情事之一，代理人应执行代理权：1 被代理人从缺。2 被代理人出差（公出）、请假、或出席会议时，经被代理人指示或经被代理人于相关表格（如“公差（公出）申请单、请假卡”）签认。3 无法同时处理之日常事务，经被代理人委托或指定者（如代理出席会议
12、、接待宾客等）。4 被代理人出差（公出）请假等，未指定代理人或请代理人签认，而发生重要事情，行按各分店管理单位所公布之（职务代理人名册）（如附件一），请代理人员进行代理。（二）各级主管为了工作需要，行视实际状况主动协调或调整所属人员之职务代理人且于单位内公布之，并以口头或书面通知来往密切之单位、厂商及客户等。第六条 申报作业（一） 各级主管至少应设二位代理人，按下列步骤提出申报：1 被代理人（即各级主管）应填写（职务代理人申报表）后，制作（职务代理人名册）（附件一），并经人事主管（含）以上主管核准公布后生效。2 签认后，呈请上一级主管核准，再送人事单位存档备查。（二） 各管理单位会总同仁之（职
13、务代理人申报表）后，制作（职务代理人名册）（附件一），并经人事主管（含）以上主管核准公布后生效。（三） 若有异动应依上述申报作业做更正，并照会人事单位。第七条 管理单位职责（一） 各管理单位：1 每半年（4月及10月）将其部门各级主管及间接人员之（职务代理人名册）通告各部门。2 职务代理人之建档及更正作业。3 推动其部门建立职务代理制度。第八条 被代理人权责（一） 被代理人在被代理以前，应将交办事项向有关（职务代理人）交代清楚。（二） 厂处长级（含）以上主管出差十天（含）以上时，应备书面资料载明所指定之（职务代理人），并告知有关单位。出差十天以内者，视实际情况，若有必要亦应比照办理之。（三）
14、被代理人应视实际情况填具（职务代理授权表）（附件三），并公告之。（四） 被代理人返回办公室位置后，应主动向有关（职务代理人）查询被代理 期间所交办之各项事务。第九条 代理人权责（一） 被代理人从缺时，代理人之权责同与被代理人。（二） 被代理人因出差（公出）、缺勤等因素而不在办公位置时：1 除与公司政策及费用有关之核决外，代理人之权责同于被代理人。2 代理期间应确实执行各项事务，不应有推脱、敷衍之行为。3 代理人应于被代理人返职后，立即将代理期间所处理或知悉之事项，向被代理人提出详实之书面或口头报告。4 代理人与被代理人不应同时缺勤。（三）原则上，职位轮调时，优先考虑该职位之代理人。篇三：职务代
15、理人制度上海东方医院管理有限公司为确保公司业务不受员工请假、公出、出差或开会等因素之影响，能持续、正常、有效的运作，特制定本办法。 适用范围上海东方医院管理有限公司全体员工。 责任归属 全体员工：确实遵守本办法。 部门主管：负责安排和确认部门内同仁之间的职务代理工作，并及时将职务 代理人异动状况通知人事。 执行力中心：负责将全公司职务代理人一览表（附件一）每季度更新、公布，供全体员工查询，并负责本办法的增补、修订，送请核决公布。 名词定义 第一代理人：指工作职务的代理人。一般部門內同仁或部属担任，处理部门 内部或公司各部门间之事务。 第二代理人：指代为执行权限的代理人。一般由同职级同仁或主管担任，在被代理人权限范围内或经被代理人授权，处理公司对外事务。 内容 各级代理人应以同级工作相关人员为优先考虑。 员工请假时须在请假单上注明代理人，并在离开工作岗位前，做好以下准备工作： ?将未完成或待办事项，以口头或书面方式向职务代理人
