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1、项目管理3.1 转换模型（图3-2） P44-46 梅勒的项目模型1、输入；客户的需求2、输出：得到满足的需求3、机制：人；资金；技术；知识；工具等。4、约束：时间；法律；财务；环境；质量；道德；逻辑；间接影响转换模型重点关注的是“什么”，即结果；而不是“怎样”，即过程。这种模型的好处是理解了我需要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同时也可以避免固执于过去的行为；其局限性就在于它是倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理，这其实与现实是有很多矛盾的。3.2 用数量与品种定义项目 P47-48可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目：1项目是品种多，数量少的活动
2、；而运作管理是品种少，数量多的活动。2基于以上特点，运作管理可以使用PDCA（Plan,Do,Check,Action）的管理方法，而项目就不适用3运作管理有很多现成的工具和方法，而项目管理没有固定的方法和工具，实际上生产管理的方法是适用于项目管理的3.3 对项目经理的要求 P50-521、量力而行2、避免管理过细（防止挫伤工作热情）3、系统的而非分析的（让项目团退共同来完成）4、不要自欺欺人（发现问题及时纠正）5、态度6、项目方面的知识7、其它积极自信的态度，尝试，乐于接受新思想，适应能力，独创能力，审慎的风险接受者，公平，承诺。第四章：项目生命周期立项-计划编制-执行-结束（各阶段的中心工
3、作，风险，问题）中心工作风险问题立项1、创新思路 2、团队成员 3、一致同意的目标 4、粗略的定义了项目是什么1、过严或者过松的控制 2、对目标的不认可 3、不和的团队1、怎样来论证 2、项目的风格是什么计划编制1、详细的可执行的计划 2、创建团队 3、分工 4、建立有效的控制体系 5、利益相关者会议1、利益相关者不参与 2、这个阶段被忽略 3、过多的分析1、谁来负责、何时、怎样负责 2、还有动力吗执行1、完成实现目标所需的工作 2、大量的活动 3、对问题进行管理1、偏离正轨 2、需求的变更 3、不确定性 4、进展滞后1、怎样确保进展顺利 2、收尾阶段如何开始结束1、交付 2、对用户的培训 3
4、、解散 4、归还资源 5、学习总结经验 6、庆祝活动1、不被认可 2、终止 3、重复的错误1、结果是什么 2、目标是什么 3、团队意识是什么 4、对下一个项目有什么借鉴意义第五章 解决问题的技巧一、80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法二、冲突管理 1冲突的种类：进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲突；成本冲突和个性冲突 2冲突管理模型：合作性坚持自己意见的程度妥协合作（共赢）竞争（让我来决定）和解（你来决定吧）回避（再谈）三、理解因果关系 *鱼骨图（石川图） *因果关系图（泡泡图） *决策树五种解决问题的方法含义适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托
5、分析法二八原则，少数的问题导致了大多数的延迟、赔本、怠工和恼火，解决这些少数关键问题变得更为急切。这种方法可以立刻扫清影响人们视线的事情，使人们将重点放在最重要的问题上。在项目启动的时候，或作项目总结时，有许多问题需要引起人们关注。寻求解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据。五个问什么法当征兆与根本原因经常是不一样的时间，重复多问几遍为什么，可以使人们回到根本原因上，有助于找到真正的深层次的原因来解决问题。有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构。利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰。耐心头脑风暴法对人们的工作和思维方式产生了积极的作用，使人们在解决
6、问题或发现机会方面跳到创新性的层次，从而使人们产生宝贵的创造性。有一群人需要创造性地解决问题的时候。在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候准备和细致的管理。不确定性与模糊数学法（决策树）有些项目数据是不完整和不确定的，利用期货与期权及概率论的方法在风险评估和控制方面很有用，可以预测未来成功或失败，或两者之间的某种概率状况。状态无法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用性可能是个问题；简单的解决方案，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的数学原理列文的立场分析法：先描述项目当前的位置和想达到的位置，再确定推动和阻碍变化的力量，可帮助我们弄清为了项目的顺利开展需要做哪些工作。在需要
7、变革的场合。寻找单一的解决方案。需要理解涉及的力。二、项目中的冲突类型1冲突的主要类型：（1）进度冲突；（2）优先顺序冲突和程序冲突；（3）人力冲突和技术冲突；（4）成本冲突和个性冲突。2. 不同的时间有不同的问题（第四章）三、 解决冲突的五种方法/模式需从以下几方面掌握五种解决冲突的模式1. 五种模式的名称、具体做法； 2. 优势、劣势； 3. 适合的场景竞争合作回避合解妥协合作性，关注他人坚持己见：关注自己五种方法特点优点缺点适合场景竞争式这是我的方式！要求对方做出让步；目标是“胜利”。快速有效，可展示自己的力量 挫败主动性，不利于授权需要做出不受大众欢迎的决定；公开的讨论不合时宜并存在危
8、险的时候回避式明天再想它吧！目标是“拖延” ；避免做出决定或适当踢踢皮球问题可能越积越多，越来越严重，解决冲突的时机可能错过控制不了局势，大家情绪非常激动，决定具有危害性的时候；妥协式让我们来做个交易吧！双方各做出程度相当的让步，“找到中庸立场” 快速有效，有助于冲突各方克服问题。怂恿了消极行为，你可能开价很低而对方可能会要求很多。时间很紧需要尽快采取措施，冲突方的观点不容易改变；双方力量比较均衡的时候。合作式三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮，合作以求双赢。可以获得双方一致满意的解决方案，在决策执行力方面效果很好需要花费大量时间，且过于重视个人的要求。能清楚了解自己和另外一方的需要和利益，时间充足。
9、和解式这会使我感到快乐！己方作出让步。灵活，鼓励人们宣扬他们的观点和要求，自己做出让步。消弱己方的权威。冲突的焦点是不重要的事情，冲突方的观点不容易改变，需要对方在其他方面做出妥协的时候。一、 六西格玛1、概念和目标：六西格玛诞生于质量改进运动，由摩托罗拉公司开发。是一种结构化的、基于项目的变革过程。六西格玛的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，是一个非常严格的质量目标，是指每百万件只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。2、六西格玛的基础：在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，由以下几个方面的基本要素：客
10、户的声音（找出客户的需要）；客户的要求（理解客户的需求）；质量的关键；缺陷；六西格玛设计（根据客户的需要，设计产品和服务）3、 DMAIC循环（改进质量的途径与工具）。六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进质量的循环。（1）定义：界定目标，确认项目是什么，要完成什么。（2）测量：从各种来源收集项目数据。（3）分析：利用科学的统计分析等工具了解问题。（4）改进：利用分析、试验等方法确定如何改进什么，如何改进。（5）控制：通过持续的绩效考核确保所做的改进发挥了作用。4、六西格玛的项目环境六西格玛的本意是改变一个组织，因此项目就需要处于有利的环境，包括：（1）关注客户的需要（2）关
11、注从改进到收益的转化（3）充分的资源（如人员），支持6Sigma的员工比例合适；（4）知识支持（对参与人员进行培训和教育）（5）合理的组织结构（必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层，项目之间应该充分沟通，共享经验，解决方法和最佳做法）（6）管理层的支持。管理层的重要的、积极的不断支持，要提供相应的资源，并领导整个项目。一、采购项目的三种类型。P126-127类型概念特点传统采购型传统、 简单的采购项目，如 公司采购生产设备或原料目标和规范要求清晰、技术稳定、重点放在以最低的成本完成项目重复变化型通过一系列以相同的方式完成不同成果的项目为组
12、织带来变化，形成竞争优势，如六西格玛、品类管理一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者，许多跨部门的任何和目标重大变革型实现组织变革或对组织具有长远价值的大型项目，如创建供应商协作流程，建立新的采购人才库一般都是跨部门的，与利益相关者的关系很复杂，目标是长期的、模糊的。8.3 制定详细的项目计划工作结构分解 P143-145 使工作和职责更加细化，是网络计划的基础，以任务为导向。一般可分解到项目经理能够有效安排进度和控制职责分配 P145 关注责任制，来为WBS生成后的每项工作分配执行人员8.4 避免与解决纠纷 P146-148 易出现在项目启动阶段减少冲突的沟通计划（理解）P14
13、7每周、每月、每季度的沟通计划解决纠纷的方法 P1481、仲裁2、调解3、专家决议4、裁决二、项目预算的常用方法1. 项目预算通常在项目的启动或立项阶段完成，预算可以帮助监督和控制项目的成本。2. 常用预算的常用方法：（1） 自上而下：先确定总成本，然后分到项目的不同领域或活动上。这种方法更为常用，因为高层经理倾向于设定预算值，并且也能反映出可利用的资金 .（2） 自下而上：先估算单个活动或项目各组成部分的成本，然后加总起来 .（3） 自上而下与自下而上：以上两种方法都采用，用自上而下和自下而上分别估算成本，努力消除两种估算值的差异 。第10章 计划、进度安排和资源管理 1、论述项目进度安排技
14、术的定义及基本方法（重点，连续三年考试都考过）答：一、定义：进度计划是项目规划的核心，不同时间点上的进度调整时制定项目计划和再计划的主要内容。奥本完全放弃了网络图甘特图而采用里程碑；复杂情况不一定非得用复杂工具，工具越复杂，耗时越多，用到的可能性越小。二、基本方法：不同层次的进度计划（1）最高层次上一个从头到尾的简单概要：里程碑图或其他；（2）长期项目分阶段计划、大范围项目分区域计划；（3）小组和个体层次要制定详细的能反映具体活动的进度计划三、关键路径法：即网络箭线图，利用网络图表示项目。最长的一条路径就是关键路径。其各节点基本含义是：EST-最早开始时间：从第一项活动开始，向前累加各项活动工
15、时；LST-最晚开始时间：从最后一项活动完成时间往前计算，减去相应工时；EFT-最早完成时间：用CPM计算出来；AOA-箭线图；AON-前导图。四、关键路径发法用途：（1）识别关键路径上的活动，并促使人们把时间和精力集中到关键路径上，以确保项目不会被延误；（2）发现其他活动在进度计划上的确切位置。第十一章论述项目成败的关键，即团队建设的意义及主要模型三、主要模型：团队建设（一）土克曼“orming”模型，（08年考了）将团队建设分成四个时期，即：形成期、风暴期、规范期、运行期。（1）形成期（Forming）：团队人员第一次走到一起，需要一位领导，这一阶段，完成的工作相当有限。形成期要注重参与、激励和鼓励。（2）风暴期（Storming）：人们关注人
