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1、论爱心管理与收费站标准化建设摘 要：本文结合河源河龙高速公路有限公司管理现状，阐述了在集团规模化管理的思路下，收费站标准化建设与爱心管理关系问题，以及如何实现收费站标准化建设与爱心管理的有机结合。主题词：爱心管理 收费站 标准化建设 河源河龙高速公路（以下简称河龙公司）是广东省路桥建设发展有限公司属下的国有控股企业，也是广东省首批以委托经营与探索高速公路规模化经营的试点单位之一，成立于2003年1月。2005年10月梅河高速公路建成通车，河龙公司受梅河高速公路有限公司委托，全面负责全长166.838公里的梅河高速公路营运管理，全线共设12个匝道站，分别由3个中心站管理，建设通车营运以来，在收费
2、站管理建设方面，我们一直在朝着标准化的目标努力。何谓标准化呢？标准化是指 “为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动”。简单地讲，就是在一定范围内制定发布标准、贯彻实施标准并进行监督检查。标准化的本质是统一。在标准化工作中，制定标准是基础，贯彻标准是核心。通常情况下，我们说的贯彻标准是指遵循执行并彻底实现，但如何来贯彻呢？在现有管理体制的基础上，我们出台了若干“不准”、若干“规定”、若干“纪律”，甚至“违纪处罚办法”， 但仍有违纪现象发生，屡见不鲜。相关标准没有得到彻底的认同和执行，个人认为主要是因为管理手段需要改进，各级管理者应该在管理范围内实施爱心
3、管理。爱心管理既是收费站标准化建设的基础，也是收费站标准化建设的保障。 一、爱心管理的概念与内涵 爱心管理是指在管理活动中，关注员工的物质性需求和价值性需求，促进单位和个人平衡全面发展为目的的管理方式。在高速公路营运管理单位，收费站作为基层单位，是由十几个到上百个不同的人组成的集体，每个人有其不同的个人目标。收费站的运作与发展是依靠站内员工个体力量的合力。只有员工努力的方向一致，收费站的合力才会最大化；只有发挥了每个人的最大潜能，才能使收费站的效率最大化。爱心管理的出发点是人的多层面的需要，包括物质需要与价值需要。爱心管理就是要在满足人的物质需要的基础上，还要满足人的精神、情感需要，尊重人、信
4、任人，给人更多的关爱。管理者要走进员工的心灵世界，以人性基本需求为基础，激发每个员工的主观能动性、内在潜力和创造精神，使每个人的潜能都能得到最大化的体现，以提高管理效率和员工个体的不断发展。 二、爱心管理，是收费站标准化建设的基础 实施爱心管理，建立基于绩效考核的奖惩机制乃至物质激励，承认收费站内每个员工的价值，尊重每个员工的才能，调动员工的工作积极性，是收费站标准化建设的基础。对物质利益的关注是形成团队凝聚力的物质基础，员工的个人物质利益主要包括工资、奖金、补贴等。承认人的价值，尊重人的才能，效率优先、兼顾公平，就是要通过科学、公正、公平的绩效考评来实现合理的利益分配。一是建立以绩效工资为基
5、础的薪酬分配机制，设立以主要业务指标（如：操作时间、差错率、升档金额、投诉次数、业务考试成绩等）为考核内容的业绩考核，根据不同得分划分不同的绩效工资档次，每档次之间差距至少100元。二是明确收费岗位业务合格标准，规定个人收费差错率、顾客有理投诉次数等合理范围，对不能胜任基本收费工作的人员实行学岗、待岗甚至更重处理。三是明确各种先进评选资格，为员工指明努力方向。如内部职称评选资格，具体说明主要业务指标在单位排名、全年出勤率、服务标准等、使评选出的先进或职称收费员评选具有公开性；民主性；加强对员工的影响力。为收费人员建立一种职位晋升之外的工资提升平台。 实施爱心管理，将员工的工资、奖金等物质利益与
6、其劳动技能挂钩，可以促进员工积极进取，提高技能水平。在科学的分配机制、激励机制和人才选拔机制的基础上，使员工的劳动、知识、技术、管理等得到充分的激发，促进收费站标准化建设和员工个人共同发展。 三、爱心管理，是标准化收费站建设的保障 实施爱心管理，建立基于文化认同的价值激励，形成健康积极的收费站文化并使得一切创造绩效的力量得到充分发挥，是收费站标准化建设的重要保障。 文化具有超时空的稳定性和极强的凝聚力，文化模式一旦形成，必将持久的支配每个员工的思想和行为。收费站员工必须具有共同的精神结构、价值系统、心理特征和行为模式，只有在这种共同的文化背景中才能获得归属感和认同感。文化认同是维系企业管理秩序
7、的“粘合剂”，是培育员工统一意识的深层基础。在强有力的制度安排的同时，文化认同作为无可取代的“软力量”，是一种更为基础性、稳定性的管理要素。在河龙公司 “优质、高效、规范、创新”的企业文化的大前提下，各收费站以“业务运作精细化、财富效益最优化、企业管理信息化”为宗旨，融入工作全范围和管理各环节。重点在以下几方面进行努力。 （一）管理层高度重视并身体力行。作为交通窗口单位，我们不仅要创立一个服务品牌，更要创造一种团队文化模式。团队文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往是管理者管理理念的直接反映，是一个团队向更高层次发展的内在要求。 （二）管理创新是团队文化建设的基础。团队文化是在
8、团队内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，团队内部管理是团队文化建设的基础。进行团队文化建设，必须以加强团队管理和创新为载体。 （三）员工认同度是团队文化建设成功与否的标志。团队文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。每个员工都应是团队文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。若团队文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为团队文化的。文化超越了制度的对立，成为员工的自觉之物，是一种更为强大的自然整合力。实施爱心管理，效率优先、兼顾公平，营造和谐的工作氛围和团队文化，达到和谐与责任的统一，使收费站员工真正的爱自己所从事的行业、所服务的客户、所相处的同事，才会对自己、对所在的收费站、企业有强烈的责任心，才能自动自觉的履行自身职责、遵守相关制度，为收费站的标准化建设贡献自己的知识与才能，最终达到收费站与个人的和谐、统一发展。 （龙川中心收费站 段江涛）
