人力资源复习重点(考试整理)

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1、人力资源复习重点 选择名词解释简答论述案例分析 人力资源的含义： 指全部人口中具有劳动能力的人。有狭义与广义之分。 狭义的人力资源指的是具有劳动能力的劳动适龄人口。广义指的是劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力那部分人口。 “人力资本理论之父”西奥多W 舒尔茨，获得1979年诺贝尔经济学奖 人力资源管理的基础理论 W 舒尔茨和加里.贝克尔提出了人力资本理论,真正形成系统认识。 哈比森（英）在国民财富的人力资源中写“人力资源是国民财富最终基础” 人性假设理论： （一）“经济人”的假设（二）“社会人”的假设 （三）“自我实现人”的假设（四）“复杂人”的假设 工作分析的定义 工作分析是一种活动

2、或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的各种信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 工作分析的作用 1. 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 2. 工作分析是提高现代社会生产力的需要 3. 工作分析是组织现代化管理的客观需要 4. 工作分析有助于实行量化管理 5. 工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 关键事件法 关键事件法（CIT）又称关键事件技术（Critical Incident Technique），是指确定关键的工

3、作任务以获得工作分析的成功。 工作分析结果表达 四种形式： 1. 工作描述 2. 工作说明书 3. 资格说明书，又叫工作规范 4. 职务说明书 职务说明书，可看作工作描述再生形式最完整的一种，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。一般包括： 工作状况；工作概要；工作关系；工作任务与责任；工作权限；考评标准；工作过程与方法；工作环境，包括工作工具；任职资格条件；福利待遇及其他说明 员工招聘：是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。 人员招聘的渠道： 1. 内部渠道 优点：(1)企业对内部人员了解的比较全面

4、、深刻，选聘的准确性高，工作的稳定性更高； (2)内部选聘是职工看到了在本企业长期工作、好好工作个人就有发展。因此，能够鼓舞士气，激励员工进取； (3)内部员工了解自己的企业，能够更好地理解职位要求，更快适应工作； (4)从内部招聘能够使企业的培训教育投资得到回报，也可节省诸如广告费、会务费、猎头企业代理费等若干项开支，从而降低招聘成本。 缺点：(1)被招聘者可能水平有限，造成“青黄不接”； (2)可能造成“近亲繁殖”； (3)可能操作不公，造成内部矛盾，使未被提拔员工的积极性受到打击。 2. 外部渠道 优点：(1)招聘所需人才来源广，选择余地大，有利于招到一流人才； (2)新员工不受企业人文

5、环境和其他因素的控制，可能带来新思想、新方法，有利于企业创新； (3)当内部有许多人参与竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，有利于协调人际关系； (4)外部人员已经过培训教育，人力资本存量较高，可以节省培投资。 缺点：(1)外部人员不了解新进入企业的实际情况，进入角色较慢； (2)企业对外部人员了解可能不全面，容易招错人； (3)内部员工得不到晋升机会，积极性可能受到影响； (4)有可能造成新老职工之间的矛盾。 人员招聘的程序 1. 制定招聘计划 2. 成立招聘组织机构 3. 选择招聘渠道 4. 考取与录用 5. 办理录用手续 6. 签订劳动合同 人员

6、招聘评价方法 1、 面试 2、 心理测试 3、 情景模拟测试 面试 概念：面试是面试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解与评价应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、知识水平、个人修养、逻辑思维等项情况，并对其是否聘用作出决策或为决策者提供依据的过程。 情景模拟测试：公文处理；访谈；无领导小组讨论；角色扮演；即席发言 人力资源配置的含义 人力资源的配置，是根据经济和社会发展的客观要求，科学合理地在地区、部门间分配人力资源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。 人力资源配置的规律 1. 宏观地域配置的“点线面体律” 2. 中观产业配置的“成比例置换律” (1)产业结构的变化

7、规律；(2)“克拉克定律”；(3)人力资源配置扩散规律 3. 微观组织配置的“边际效益递减律” 绩效：员工在一定时期内，以个人知识、技能等投入，通过某种方式、方法实现某种工作目标的过程。（通过可控制的行动能够完成的某种状态和结果。把绩效看作是结果；把绩效看作是过程；把绩效看作是潜能。） 绩效管理：从员工和企业的需求分析出发，从员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程。（对企业所有员工的工作结果进行客观评价与管理的

8、过程） 绩效管理的目的 1. 绩效管理的最终目的是影响、转变员工的行为，提升员工的活力与能力等素质。 2. 绩效管理将企业战略转化成可操作的企业行动，从而完成了从理想到现实的转化。 3. 优秀的绩效管理事及等同于优秀的企业文化，等同于企业核心竞争力 4. 绩效管理是企业三大管理（绩效管理、财务管理、物流管理）系统之一，是人力资源管理的核心。 绩效考评的含义 绩效考评是指企业为了有效地激励员工，以实现其管理目标，采用科学方法，全面、系统地审核、考察了解、评价员工的情况，进而作出正确的人力资源管理决策的管理活动与过程。 绩效考评与绩效管理的区别 绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其

9、它四部分共同组成一个整体。 绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的

10、对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。而绩效考核的周期较长且却相对固定。 绩效管理与绩效考核的联系 （不确定） 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目

11、标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效考评的方法 1、关键事件法 也称重要事件法，指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效或无效的工作行为导致了不同结果。 一般有三种：年度报告法；关键事件清单法；行为定位评级法 优点（了解）：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点（了解）：关键事件的记录和观察费时费力；只能作定性分析，不能作定量分析；很难区分员工工作行为的重要性程度；很难用该方法对不同员工进行比较。 2、目标管理法 依靠管理

12、组织的上层人员和下层人员一起辨明他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每个员工的主要工作职责范围，并用这些价值标准来指导推进企业的工作，评价每一个员工的贡献。 目标管理的步骤 (1) 制定组织的全局目标和战略 (2) 在各事业部以及各部门之间分解主要的目标 (3) 部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标 (4) 管理者和员工共同制定每位成员的具体目标 (5) 实施这些行动方案 (6) 定期评估所取得的进展并提供反馈 (7) 基于绩效的奖励可以强化目标的实现 设定目标的步骤 (1) 回顾该组织的使命 (2) 评估可获得的资源 (3) 独自或与其他人共同确定目标 (4) 写

13、下这些目标并把它们传达给所以必要人员 (5) 对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现 3、360考评法 可以用于员工全面考评和绩效评价的综合性方法。 优点：多方位考核，可避免一方考核的主观武断；可增强绩效考核的信度和效度 缺点：这种方法比较复杂，考评起来费时费力；容易出现“相互帮忙”或有意报复的不良现象。 薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬 职位薪酬体系的设计流程 1. 进行职位或工作分析 2. 编制职位说明书 3. 进行职位或工作评价 4. 建立职位结构 影响薪酬水平决策的因素 1. 外部因素 (1) 人力资源市场的

14、供求状况 (2) 行业行情 (3) 当地生活水平 (4) 国家有关的法令和法规 2. 内部因素 (1) 企业的生产经营状况 (2) 员工的绩效情况 (3) 企业经营战略与价值观 宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构或薪酬宽带是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率达到100%或100%以上。 宽带型薪酬结构的特点及作用 1. 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构； 2. 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3. 有利于职位的轮换； 4. 能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5.

15、 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变； 6. 有利于推动良好的工作绩效。 人力资源管理与传统人事管理有什么区别？ 答：人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。 （3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙

16、伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 案例分析题：五个重要理论假设、九大模块、信息、知识、价值三者关系、实践创业 五个重要理论假设 一、X理论、Y理论及 道格拉斯麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的*，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论