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1、国有施工企业人才流失的现状与对策研究摘 要:近年来, 国有企业人才流失已成普遍现象, 特别是国有施工企业人才流失特别严重。 有的国有施工企业人才队伍出现了 “ 三个缺乏 ” 和 “ 三个断层 ” ,即:有学历、有技术的人才缺乏, 高层次、高能力的人才缺乏,经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层,有一定工作经验、 年龄较轻的人才留不住;人才层次结构断层,一般性的人才较多,拔尖型人才留不住;人才专业 结构断层,热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现,严重削弱了企业竞争力。如何扭 转人才流失的不利局面,是事关国有施工企业生死存亡的一个重大问题。关键词 :国有施工企业 ; 人才流失 ; 薪酬
2、待遇 ; 职业规划 ; 对策研究一、国有施工企业人才流失现状本人所在的企业是一家具有 60多年历史的大型国有施工企业,现有员工 10000余人,各类专业技术人员 2430人,占职工总人数的 22.5%,其中高级专业技术人员 500余人, 中级专业技术人员 1300余人。 近几年来, 由于种种原因造成企业人才大量 流失:2009年仅在笔者所在的分公司就有 43人提出辞职, 2010年 52人离开了公司, 2011年又有 57人相继提出辞职,到 2012年辞职人数达到了 65人,今年以来仅一个 施工项目就多达 5人提出辞职。公司辞职人数呈逐年上升趋势。辞职人员中具有专科 以上学历人数占 63%多。
3、人才流失严重,大批优秀人才流向非国有企业,据北京市对工业系统 150户大中 型企业调查,国有企业 1982年以后分到的本科以上人员流失率高达 64%,研究生、 博士生流失率分别是 36%、 59%,主要流向三资企业;据统计,近几年国有施工企业 技术工人流失及转行的超过 35%, 人才问题已成为影响国有企业竞争力和可持续发展 的主要因素。国有企业人才存量不足,危机凸显。从局部看,我国在企业从事研究的工程技术 人员不足总量的 40%,而发达国家已达到了 80%;四川 800万职工中,高级技工仅 1064人; 施工企业高级技工更是缺乏, 笔者所在的企业, 2012年在册高级技师仅 169人,占职工总
4、人数的 1.56%,因此,人才资源危机,特别是中高级管理、技能人才流 失所造成的危机是困扰国有施工企业的主要危机,据零点研究集团调查, 59.8%的国 企面临人才资源危机, 35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。二、人才流失的影响人才的流失给企业正常的生产、经营带来的影响是不言而喻的。一是重置成本增 加。 为补充人才流失所造成的空缺, 企业需要重复支出大量的培训、 熟悉工作的费用; 二是技术型人才将会带走关键技术,销售人才将会带走市场,而且很快他们就会成为 企业的市场竞争对手, 这些都是难以估量的无形资产损失; 三是优秀骨干人才的流失, 自然会在职工中引起强烈的心理冲击, 从而削
5、弱和影响企业的凝聚力而导致企业生产 效率的下降。在知识经济社会里,人才是生产力储要素中最重要的战略性资源。国与国的竞争 主要体现在经济上的竞争,经济上的竞争实际上就是企业间的竞争,企业竞争根本上 是人才的竞争。由于体制和机制的原因,国有企业从人才的黄埔军校变成了非国有企 业免费的人才培育基地, 人才问题已成为影响国有企业竞争力和可持续发展的主要因 素。国有施工企业的人才是国家的财富,也是一笔巨大的国有资产。人才流失,是最 大的财务损失,是最强竞争力的丧失。流失的不仅是人才资源,重要的是造成自身竞 争力减弱,增强竞争对手的实力;流失的无形资产包括管理经验、专利技术、技术情 报和企业形象的受损;人
6、才流失的 “ 多米诺骨牌 ” 效应更会使企业人心涣散。我们分 公司去年有多名项目总工辞职,要么去往业主单位,要么去往民资施工企业,企业多 年的培养付诸东流,与企业多年的情感烟消云散,给我们留下的只有沉甸甸的思考。 人才流失的“示范”效应使企业凝聚力下降,待遇和环境的提升使得往往引起企业人 心思动,加剧了企业流失,同时,有些辞职人员也回到企业挖人,笔者所在单位一名 员工辞职后自己创业成立一家民资施工企业,回到单位带走一大批技能人才。三、国有施工企人才流失的原因(一分配制度缺陷造成利益失衡长期以来, 国有施工企业收入分配都被打上 “ 平均主义 ” 和 “ 大锅饭 ” 的烙印, “ 不患 寡而患不均
7、 ” 的思想在职工心中根深蒂固。在计划经济时代,国有施工企业收入分配 套用行政级别,按资历和官职决定收入多少,职工收入与企业效益和给企业的贡献没 有或关系不大;进入市场经济,国有施工企业机制不活、思想僵化、政企不分的弊端暴露无遗,适应缓慢、效益和效率低下造成企业经营困难,职工收入偏低,根本无法 与其它企业竞争。国有施工企业普遍存在着重要岗位与一般岗位薪酬差距太小的问 题,人才收入水平在内不公平,在外没有竞争力,人就会往高处走。在一个还没有进 入小康生活的时代,人才不能只靠精神和信仰生活,他们去追求一种更高物质生活水 平的环境也是在情理之中。(二旧的体制下对人才认知错位在国企中, “ 官本位 ”
8、 思想严重,只有当官的才是人才,只要认为是人才的就任 命到党务或行政领导岗位上取得一官半职,这样也就有较高地位和较高收入,不管他 愿不愿意、适不适合。结果是大家为了体现和实现个人价值,拼命往当官这条独木桥 上挤,也就有了任人唯亲、买官卖官的现象发生,使部分人掉到桥下被水所淹。重要 的是这种行为和这些现象挫伤了广大人才学技术钻业务的积极性, 迫使人才违心地把 主要精力用在了经营关系上而不是用于本职工作中, 即使这样也只有少数人能够心想 事成,企业里有相当部分人真正的人才就有失落和怀才不遇之感。自然一旦时机成熟 这部分人就会到能够施展才华实现报负的地方去。另外,对人才标准认知上的错误, 也是人才流
9、失的主要原因。过去我们习惯上将人才定义为 “ 好人 ” ,即听话、稳重、老 实、肯干、能吃苦,政治第一,这就被部分富有城府而缺乏开拓创新思维,有组织观 念却不能独立特行,能苦干不会巧干,会说空话不干实事不敢承担风险的人钻空子得 了势,最后只能成为政治家却成不了企业家。而部分有技术、有能力、有创新思维、 有开拓意识和冒险精神的人则受到冷落, 这就是国有企业重在表现而非国有企业重在 能力的结果。实际上民资施工企业快速发展的原因之一是很好地运用了小平同志的 “ 猫论 ” ,抢夺了大量国有施工企业使用和未用的人才。(三对党管干部认识偏差造成企业用人权错位强调党管干部是对党对国家对人民对干部本身负责的体
10、现。但企业是经济组织, 企业的基本任务是实现国有资产的保殖增殖,依法经营、照章纳税,促进就业,推动 经济发展。但现在国有施工企业中党委行政两套班子,两套人马,能行成合力的少, 两张皮现象多。你说要以党委为核心,我说要以经济建设(行政为中心,怎么能和 谐?党委管了人事权,经理层如何来实现经营目标?党委说思想政治工作重要,行政要以实现最大利润为目标,表现在你用你的人,我用我的人,该用的用了,不该用的 也用了,长官意志多,个人好恶决定了人才的去留升降;党政人员工作责任、工作量 大小、工作复杂性、工作对实现企业目标的影响都不一样,收入却一样,员工心态失 衡,人为造成企业两张皮,增加内部不和谐因素;真正
11、的人才就会此处不留人自找留 人处。(四论资排辈的用人机制压抑了人才的成长欲望企业用人、评职称、薪酬分配,包括福利大都是重资历轻贡献、重学历轻能力, 使部分有能力、有突出贡献的年轻人和能工巧匠无用武之地,挫伤了他们的积极性和 创造热情。 干部能上能下基本上是一句空话, 绩效考核不健全甚至走过场, 形同虚设, 除非犯了错误一般都是平级调动。关系网、人情关破不了,年轻人要上只有等上级的 自然减员(死亡、退休、调离 ,很多人看不到希望只好失望而去。(五缺乏人性管理也是人才流失的主要原因企业是国家所有,员工往往只有奉献和服从的义务。企业里政治气氛太浓,一般 知识分子血气方刚,刚直不阿,很难适应这种氛围。
12、项目经理的管理方式粗放简单, 往往是 “ 老子天下第一 ” ,要你干就干,要你服从你就要服从。否则就会穿小鞋,甚至 永不翻身只好一走了之。在国有施工企业,实行年休假的不多见,更别说双休日,加 班却没有加班工资,领导与人才谈心交心的时间也不多,关心人才个人冷暖和家庭的 更是很少。相反,在私营、民营和 “ 三资 ” 企业这些工作却做的更好。中国人素有 “ 士 为知己者死 ” 的传统,但很多管理者却做不了 “ 知己 ” 。国有施工企业人才流失是一个全局性问题,根本上说是管理体制的弊端造成的, 项目经理只对任命者负责,不能全心全意对员工和企业负责,更不会尽心尽力对资产 负责,他们考虑的相对多的是个人利
13、益和短期利益,淡化了企业经营管理者的风险和 责任意识,易造成经营的短期行为。要改变这种局面,必须真正建立现代企业制度, 彻底引入市场机制。四、国有施工企业人才资源的开发利用(一根据市场价位确定人才价值合理的薪酬是对人才最客观的评价和关注人才基本需要。 市场经济要求对经济活动中的一切资源投入进行经济计量和货币反映, 人才的薪酬水平就是对劳动力的赋值 论价,因此应体现市场交易的公平原则。要对人才的综合能力与实际贡献按质定价, 确保收入水平与市场平均水平基本一致,与人才实际贡献匹配。充分运用薪酬的市场 调剂功能,主动引导人才资源流向,占领人才争夺制高点。(二按照现代企业制度和市场规则要求配置使用人才
14、资源企业应从 “ 三个有利于 ” 出发,真正以经济而不是以政治为中心,根据生产经营 需要配置使用人才资源,不要按政府需要对口设置部门和配备人才;企业党委及其它 群团组织以参加地方相应组织的活动为主,人员以兼职为主,这并不是削弱或不要党 的领导,相反是把加强党的领导监督落在了实处;要充分有效利用企业人才资源,发 挥好人力资源部门实现企业战略目标伙伴作用,让企业董事会、监事会、股东及经理 层依法独立行使权利,营造企业宽松和谐的生产经营环境和人才工作、成长环境;企 业应建立起科学的人才招聘、选拔、录用、晋升、淘汰机制,做到量才施用、人尽其 才、才尽其用,让优秀人才脱颖而出。(三建立科学的人力资源管理
15、系统人力资源管理部门要彻底转变观念、转换职能,从过去人事管理事务性工作转变 到培养、使用好人才资源,努力将人才资源转变为人才资本,当好伯乐。首先,应做 好人才职业生涯设计,帮助指导人才健康成长;其次要为企业提供足量优秀人才,满 足企业生产和发展需要;要使用好人才,把每个人都用到最能发挥其才能的岗位,为 人才提供广阔的发展空间和施展才华的舞台,营造成就事业的优良环境;要建立长效 的人才培养机制,抓好人才队伍梯队建设,防止人才断层 &出现,建立起人才危机预 防和应急机制;加强与人才的双向沟通、信息反溃、情感交流等基础工作,把情感留 人工作做细做实。(四建立人才激励长效机制要真正吸引和留住人才, 短
16、期激励有局限性, 长期激励才是企业人才战略的重点。 要把员工福利作为长效激励的主要内容,使人才感到企业不仅关心员工工作,更关心 员工生活,增强员工的归属感,这是企业拴心留人的重要手段。企业应制定人才补充 养老和补充医疗计划,建立住房公积金制度,解除人才后顾之忧;对特殊人才实行企业年金奖励，即按人才层次每在企业工作一年给予一定的奖金，由企业专户管理，人 才为企业服务期满，企业一次性支付给员工，员工提前终止合同，企业给予的年金不 予支付，给人才带上“金手镯”；为人才购房购车提供贷款或贷款担保支持，满足人才 追求高品质生活的需要，同时也为人才努力服务企业提供动力。 （五）建立科学的绩效考评体系 如果没有科学的绩效考评机制，就不能充分体现人才个体差异。绩效评估是对人 才奖励使用的基本依据，公平、公正地评价才会有公平的激励，才会达到激励目标。 绩效考评指标不宜太多，多了让人无所适从，只要几个可量化的关键性指标，充分反 映人才能力与实际贡献。 （六）加强企业文
