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1、滨江学院学期论文题 目 中国民营航空SWOT 战略分析 院 系_ 滨江学院_专 业_物流管理_学生姓名_ 陈奕名_学 号_ 20092347056_指导教师_ 罗倩_职 称_讲师_ 二 一 一 年 十 二 月 二十一 日目录1摘要21.1摘要21.2关键词21.3引言22.民营航空内部优势分析32.1销售创新机制32.2差异化产品32.3低成本经营管理模式初步形成32.4民营航空国旅的品牌和业务支撑32.5市场定位明确32.6航线优势43. 民营航空内部劣势分析43.1资金短缺43.2机队未形成规模43.3飞行员短缺43.4不可控成本较高44. 民营航空的外部机会分析44.1改革带来发展空间4
2、4.2巨大的“平民市场”机会44.3网络的普及55. 民营航空的外部威胁分析55.1政策限制55.2航空公司的竞争加剧55.3低成本航空体系尚未形成56. SWOT分析表57. 结束语68.参考文献6中国民营航空SWOT 战略分析陈奕名南京信息工程大学滨江学院物流管理专业，南京210044一、摘要我国民营航空的产生。2005 年，国家民航总局相继颁布公共航空运输企业经营许可规定和国内投资民用航空业规定，允许并鼓励国内外资本投资中国民航业。2005 年被称作我国民航业的“民营元年”。民营航空的发展是成长中的“发展”，在公司总体战略选择中应优先考虑一体化战略，运用企业联合或购并，缓解融资压力，体现
3、航空业的规模效益。对民营航空的发展进行环境审视，探索民营航空的战略选择方向。低成本航空产品，究其本质是民航产品的层次化，通过市场开发，寻找潜在顾客，增加新的销售渠道，采用新的促销手段等，充分发挥其功能、价格等方面的优势，大力开拓新的顾客层或新的地域市场，从而扩大产品的销售量，实现低成本航空的规模效益。关键词：航空、运输、运营、市场、竞争战略引言：我国民营航空的产生。2005 年，国家民航总局相继颁布公共航空运输企业经营许可规定和国内投资民用航空业规定，允许并鼓励国内外资本投资中国民航业。2005 年被称作我国民航业的“民营元年”2。国务院发展研究中心信息网的相关资料显示，截至2006 年3 月
4、，我国共有15 家民营航空公司，其中奥凯航空、春秋航空、鹰联航空、云南祥鹏航空已从2005 年3 月起陆续开始航运业务。加上2006 年5 月19 日完成首飞的东星航空，正式航运的已有五家航空公司3。目前，民营航空公司亏损已经是业内公开的秘密，即使是客源相对充足的春秋，据称每月亏损200 万元人民币。低价位与高成本成为民营航空公司不得不面对的矛盾。民营航空低成本运作的艰难，发展空间的限制等等状况，使得踊跃进入民航业的民营资本面临着资本实力及后续发展能力的考验，面临着艰难的战略选择。本文以民营航空为例，运用SWOT 战略分析法，对民营航空的发展进行环境审视，探索民营航空的战略选择方向。 二、民营
5、航空内部优势分析 1.销售创新机制。春秋是国内惟一一家脱离中航信系统的航空公司，节约了机票代理费用，建立了自己的售票系统和离港系统。 民营航空成立了专门的航空旅游电子商务网站民营航空旅游网www.china- ，提供方便快捷的航空票务、旅游和酒店等在线预订服务。民营航空以B2C（企业直接面对个人的电子商务模式），以网上电子客票为主要销售手段。与传统的纸质机票相比，它在印刷、运输、存档等环节，可以节省近80%的成本4。 2.差异化产品。“春秋航空”称其是“中国第一家低成本航空公司，为广大旅客提供安全、低价、准点、便捷、温馨的航空运输服务”。在民营航空旅游网上，滚动出现三句话，基本可以概括其产品特
6、色，“按国际惯例，低成本航空是商务出行的首选”，“一样航线、一样时刻，网上支付，永远最低价”，“您乘坐的飞机是安全、舒适的空客A320”。 民营航空实行的差异化产品策略已经逐步得到民航总局和旅客的认同，仅免费提供1 瓶300ml 的矿泉水，若旅客需要另外的食品和饮料，须付费用；飞行时间超过2 小时且正值供餐时间和超过3 小时供应正餐；飞行时间超过1.5 小时且正值供餐时间或飞行时间超过2 小时提供点心；免费行李额度从20 公斤降至15公斤等。客机没有头等舱和经济舱的区分，而是同一型号、同样间隔的统一舱位（春秋航空的A320 飞机，安排了180 个座位，比同类飞机多乘20 多人）。旅客如果没有托
7、运行李，可以凭电子客票在机场自助值机，自选座位5。3.低成本经营管理模式初步形成。民营航空的低成本运作模式是以差异化的产品为核心的。上海交大的两位学者郭海波、伍青生将其归纳为“两高两低两单两控”。“两高”:保持85%以上的高客座率和12 小时以上的飞机日利用率；“两低”：保持低销售费用、低管理费用；“两单”：单一机型、单一舱位有利于减少航材备件，降低维修与管理等成本，有利于增加飞机座位数，提高单机运力；“两控”：控制可控制成本、控制日常经营管理费用。在办公差旅、财务支出管理以及日常细节上千方百计降低成本。4.春秋国旅的品牌和业务支撑。春秋航空的资方春秋国旅成立于1981 年，2004 年主营业
8、务收入31 亿元6。自1994 年至今，年年获国家旅游局排名的国内旅游全国第一，是国内连锁经营最多全资公司、最具规模的旅游批发商和包机批发商。在全国有近两千个网络成员，在北京、广州等30 余个国内大中城市设有全资公司，每个全资公司大都有210 个连锁店，境外有美国、泰国等7 个境外全资公司。 早在春秋航空成立以前，春秋国旅就已经涉足航空领域，于1997 年成立了春秋包机公司，飞行2 万多个航次的包机，总平均客座率99.07%。5.市场定位明确。2006 年年初，民营航空逐渐向商务客倾斜，提供“机票+ 酒店”和旅游套票服务。作为民营航空机票的延伸产品，主要市场是“自游人”，尤其是商务旅客。民营航
9、空的商务客比例已经突破55%。春秋明确提出其市场定位是“旅游者和对价格比较敏感的商务旅客”。商务市场不仅可以规避旅游淡旺季明显的风险，还有利于形成一定规模的常客群。目前，民营航空航空的回头客率约为72%7。这对新兴的航空公司来说是非常重要的。6.航线优势。民营航空现在运行的航线是由上海往返温州、南昌、桂林、天津、厦门、海口、三亚、昆明、青岛、珠海、绵阳和常德12个城市。其中绝大多数是国内著名的旅游城市和商务城市。这样的航线格局，有力地保证了春秋在民营航空公司中的客源优势。三、民营航空内部劣势分析民营航空的劣势主要集中在资金短缺、机队未形成规模、飞行员短缺、不可控成本较高四个方面。航空业具有高投
10、入、高风险、低利润、回报慢的特点。飞机购置和租赁开支巨大，占到航空成本40%左右的航油成本，近年来又不断上涨。此外，飞行员培养的费用也很高，培训一名合格的飞行员需要10 年，培训费高达400 万元。在已经开始航运的五家民营航空中，奥凯航空的注册资金为3 亿元人民币，云南祥鹏航空为1.5 亿元人民币，春秋、鹰联和东星同为8000 万人民币。其他一些民营航空公司的注册资本都等于或高于春秋航空，长城航空的注册资金更是高达10 亿元人民币。因此，民营航空的融资压力较大。民营航空公司买飞机必须经过民航总局的审批，飞机引进无自主权。资金的障碍也导致民营航空无法按照自己的计划扩大机队规模，也就无法形成规模效
11、应，降低成本。同时在飞机购置和租赁上也难以以理想的价格成交。民营航空仅靠3 架飞机的机队规模，也使新增航线的计划受阻。董事长王正华曾向媒体表示，“当机队规模达到1015 架时，民营航空会是一个好状态。”民营据称有60 多个飞行员在册，都是从其他航空公司和部队过来的。目前还没有引进外籍飞行员。在航空运营成本中，我国航空公司不可控制的部分所占比例约为80%，包括航油、机场起降费、民航基建基金、机票销售和机务维修等在内的成本，或多或少都是由旧体制所控制。而可控成本，主要在于工资、福利和管理费用，大约只占总成本的15%20%，压缩的余地有限。在刚性成本中，民营的优势就是机票销售，并且通过单一机型降低机
12、务维修费用，积极争取支线机场起降费的优惠。四、民营航空的外部机会分析1.改革带来发展空间。同其他民营航空公司一样，民营航空的产生直接得益于民航管理体制的一系列改革。首先，2004 年4月由国家发改委和民航总局联合发布的民航国内航空运输价格改革方案，民航总局对票价的直接控制改为间接控制。允许各大航空公司在一定范围内自行制定机票价格，也可依据航班的时间、季节、旅客的偏好和其他因素建立多层次的票价系统。其次，民营资本的准入。2005 年1 月15 日，公共航空运输企业经营许可规定正式施行，鼓励更多的民间资本组建航空公司；2005 年8 月15 日，国内投资民用航空业规定（试行）正式实施8。首次明确包
13、括集体企业、私营企业在内的非国有制企业可以投资国内民用航空业诸多领域，在权利方面与国有投资主体一视同仁。再次，国内航线开放有了实质性进展。民航总局日前发布的新国内航线经营许可规定，从2006 年3 月20 日起，除北京、上海、广州、深圳等繁忙机场的航线，空运公司申请国内航线，只需到主管部门登记，不必再报民航总局审批。最后，航油开放也指日可待。2.巨大的“平民市场”机会。随着经济的发展，我国出行需求量持续增长，航空运输业也随之持续高速发展。民营航空主要运营从上海出发的航线。上海不仅是中国最主要的经济中心之一，2010 年即将迎来世博会这一切都提供了巨大的市场拓展空间。目前，国内每年乘机人数大约为
14、7400 万人次，而铁路和公路旅客运载量却高达140 亿人次9。民营航空以其节约型的形象和低价策略，可以积极拓展大众化市场。3.网络的普及。根据统计，中国电子客票销售份额仅占整体机票销售额的10%左右。尽管目前国内网络订票的普及率比较低，旅客对网上支付的安全性还缺乏信赖，但随着网络的不断普及，民营航空独特的直销系统将会越来越有效率。在民营航空的所有散客（除去民营国旅的旅游客户外的人群）中，B2C 的量达到了70%。五、民营航空的外部威胁分析1.政策限制。飞机引进需要批准，人员流动更是障碍重重。民航总局联合人事部、劳动和社会保障部、国资委和国务院法制办，在2005 年5 月下发了关于规范飞行人员
15、流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见，“对招用其他航空运输企业在职飞行人员的，应当与飞行人员和其所在单位进行协商8943 . 并参照70万210 万元的标准向原单位支付费用10。对未与原用人单位终止或解除劳动合同的飞行人员，不得建立新的劳动关系，签订劳动合同。”自行培养飞行员成本高、周期长，引进阻力大，民营航空面临着飞行员短缺的局面。2.航空公司的竞争加剧。从竞争态势来看，一方面，更多的民营航空公司将投入航运，特别是同在上海的长城航空和凤凰航空。长城航空虽然主要经营货运业务，但注册资本大，在包机服务和地面服务会有较强竞争力。凤凰航空的基地机场是上海虹桥或浦东国际机场，其业务范围更为广泛，已经租赁了3 架空客飞机，对民营航空的客运业务直接构成威胁。另一方面，同在上海的东方航空集团、上海航空，市场份额巨大，地位难以动摇。3.低成本航空体系尚未形成。低成本航空是一个系统，在飞机的设计制造过程中就应该有所体现。比如，靠背座椅不能倾斜
