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1、“向全球照明最佳服务企业迈进” 九月的深圳，依然没有一丝秋意。在深圳海王大厦，记者采访了荣获“全国质量奖”的深圳海洋王照明科技有限公司常务副总裁兼任质量经营部总监黄修乾博士。 品质文化：2009年，海洋王获得“全国质量奖”，创奖诚然是一份崇高的荣誉，但它更重要的是为企业提供了一个卓越绩效模式，给企业带来切实的进步请问海洋王何时开始引入卓越绩效模式作为自我评价、参照和激励的标准?实施这一模式以来，都取得了哪些成果? 黄修乾：1995年，海洋王在成立之初就致力于打造具有特殊功能的照明设备，比如具备防水、防尘、耐腐蚀等特殊功能的工作灯。经过十多年的发展，我们的产品不断做深做细，现在几乎覆盖了所有行业
2、，除了石油、石化、电力、铁路等行业的专业照明，我们目前也已经涉及军用照明、船体照明等专业领域。随着技术的发展，照明产品从以前最广泛的白炽灯照明，发展到现在形形色色的包括冷光源在内的照明产品，海洋王产品的稳定性和可靠性都有了大幅提高，这也得益于质量管理的理念和工具。 普通照明的进入门槛并不高，但是专业照明尤其是我们现在所注重的专业照明解决方案，对产品质量有着更高的要求。所以，当企业发展到一定规模和程度之后，对产品质量和服务质量的要求也会更上层楼。海洋王最先接触的是美国的波多里奇卓越绩效模式，我们认为这套体系非常完整和系统，是实施TQM更有效的手段。当时，周明杰董事长就在董事会上组织我们学习波奖标
3、准，董事会变成了现场学习交流会。之后的一次巧合，我们接触到了中国质量协会，了解了全国质量奖以及我国的卓越绩效模式，认为这个很合适我们企业，我们就开始在内部进行自评和改进。当时，我们制定了简单的海洋王卓越绩效标准，还设立了海洋王质量奖，然后每个部门进行自评。第一次自评时，我们就发现了82个改进项。2007年底，我们请了专家组前来讲课，2008年初，我们决定申报全国质量奖。2008年10月，我们去日本参观学习，触动很大，日本企业中员工的敬业，专业和职业，非常令人钦佩。跟日本企业相比，我们的合理化建议搞得不好，回来后我们重新规范了合理化建议，实行“三自一+包”，自己的问题，自己提出来，自己改进。 虽
4、然2008年我们最终只获得了鼓励奖，但是依然很兴奋。在创奖过程中，我们发现并改进了自己的很多问题。比如，我们自评后发现我们的部门问存在很多孤岛，我们在人力资源部门重新制定绩效管理，在研发部门引入IPD(集成产品开发)，公司又上了ERP，我们在基层推动QC小组活动，各个部门都开展合理化建议活动。 品质文化：在美国的波多里奇奖标准以及全国质量奖的卓越绩效评价准则中，领导的作用都被毫无疑义地放在了首位，而且分值相当之高。您对领导在一个组织中的作用是如何认识的? 黄修乾：企业中引入新的管理理念或质量模式，领导都必须起带头作用，在卓越绩效模式中，领导也是被单列出来的。我们海洋王在导入卓越绩效模式时，中高
5、层管理者先行，基层员工后动，基本上是“城市包围农村”。当卓越绩效模式在基层推导时，发现QC小组是个非常好的工具。QC小组是海洋王在基层员工中开展质量管理的有效方法，QC小组和合理化建议的展开在调动基层员工的积极性方面起到了很大作用。在参加海洋王QC小组全员发布会时，我发现员工非常活跃，采用了小品、情景剧等表演方式，员工表演得非常激情和自信。我们工厂员工参与QC小组活动的积极性非常高，尤其是去年在日本QC小组活动中获奖对我们是极大的鼓励。我们的员工还参加了全国QC小组成果发布，QC小组活动对基层员工促进非常大。开展员工基层活动后，我们的生产部门发生了很大变化。我们第一次搞合理化建议时，就提交了四
6、千多条，之后，我们开始了从数量到质量的追求。2008年，我们进行了自评整改，列出了一百多项改进，在这个过程中，我们内部培养了一批自评师。 2004年，我们开始学习戴明博士的质量管理思想，提出了质量的定义，明确了产品质量、服务质量、生命质量、生活质量的标准。2005年到2006年，海洋王的产品质量发生了飞跃，产品质量稳定性得到了保障。海洋王还成立了最高质量委员会，这是一个跨部门的机构，在每个部门都有QC小组活动以及诊断师。 品质文化：当下，企业的社会责任越来越受到社会各界的关注，一个企业仅仅能为股东创造利润，为员工谋得发展、是远远不够的，您作为一个组织的领导，在这方面是怎么做的? 黄修乾：关于企
7、业的社会责任，我们会力所能及的做一些事情。最基本的就是按时纳税、不裁员、在高校设立奖学金、参与行业标准的制定等。当然，我们也利用自己的应急救援专业照明技术、网络优势，广泛参与国内自然灾害和突发事故的抢险工作。如在1998年长江抗洪前线，2008年南方冰冻灾害和汶川大地震抢险救援中，海洋王员工都是第时间冲在现场，为救援人员提供专业照明服务，也是我们利用自身资源为社会做点事。 此外，我们还建立了“育树育人基金会”，长期参与社区植树造林、希望工程等社会公益项目，实现了和谐价值链的协调发展。目前海洋王在深圳大南山和内蒙古乌兰浩特建设有固定的绿色基地，在广东英德建设有希望小学，在蛇口教育集团和上海复旦大
8、学设有固定奖学金。 品质文化：众所周知，客户分为外哪客户和内部客户，以往我们所谈的顾客满意；指让你的外部顾客满意，现在，内部客户也就是员工的满意也逐渐被公司的领导层重视了。有人认为，要让客户满意，首先要让员工满意，满意的员工才会培养出满意的客户。一些公司确实也是这么做的，您认同这种观点吗?在员工的教育、培训、职业发展以及员工权益等方面，海洋王采取了哪些具体措施? 黄修乾：对，我们正在打造一个和谐的价值链，使其辐射到每个客户。我们不仅要关注客户需求，还要关注与客户相关的社区，以后我们还要把价值链扩展到供应商部分。还是在2004年，我们导人流程管理后，每个部门重新确认“你的客户是谁，你的客户对你有
9、什么要求?”我们不仅要关注内部客户的需求，也要关注外部客户的需求，我们需要梳理部门职责，重新认识部门客户。 现在社会上不负责任的社会现象非常多，为社会创造财富就是我们的首要使命。每个人首先要为自己的家庭负责，才能为企业负责，为社会负责。所以我们海洋王有三个梯度的责任：家庭企业社会责任。在海洋王，首先是员工要对家庭负责，只有负好了家庭责任，担当好了为人子女为人父母责任，才能把工作责任做好。为了保证落实家庭责任，我们海洋王制定了52项家庭福利制度，包括员工配偶及父母大病补贴、员工父母透析补助、员工子女父母接种疫苗、免息贷款购房购车，员 工蜜月旅游补助、员工子女出国留学补助等等，比如我们对高寿老人有
10、一个补助，如果员工家中有超过90岁的祖父母，那么祖父母每个月可以获得900元的生活补助，如果员工的父母超过80岁，也可以获得900元的补助。我们是想培养员工负责任的思维和习惯，这也能为员工解决后顾之忧。通过这些，也能强化员工对企业的责任，毕竟这些都是相互的。 此外，我们海洋王倡导学习，我们建立了“标杆学习”、“行知中心”、“管理学院”、“同读一本书”等多种学习机制和方法，现在还分批送员工去日本企业研修。我们希望我们的员工不断成长，不仅是技术方面，也在心智方面。 品质文化：当下，人才的重要性日益凸显，对于员工，您最看重的素质是什么?在去年金融海啸时，海洋王有无精简员工? 黄修乾：“真诚并富有感染
11、力的人；积极并乐于做小事的人；主动并甘愿付出的人；快乐并用心做好细节的人；仔细观察并善于倾听的人；思路清晰并立即行动的人”，这六类人是我们海洋王欢迎的，这也是我们的用人标准。我们的人才是经过两种渠道引入：内部培养和外部招聘。从基层员工到服务中心，从研发部门到管理人员，我们都有梯队培养计划。比如骨干员工培训班、优秀服务中心主任研修班、高级研修员的脱产培训等等。我们为从外部招聘的管理人员特别举办研修班，进行3到6个月的脱产研修培训，教授EMBA课程，同时辅以我们企业内部的案例，让他们尽快熟悉照明行业的特点，然后才能上岗。比如，我们现在不定期派营销团队、设计团队、供应链团队专门去日本研修。在学习方面
12、，我们台得投入。 去年金融海啸发生，我们不仅没有裁员，还在继续招聘员工，包括今年，我们也有招聘计划。 品质文化：能够获得全国质量奖，海洋王一定比同行业的竞争对手有更好的表现。现在，竞争越来越激烈，从中脱颖而出，海洋王有什么制胜的武器? 黄修乾：我们最早是学习飞利浦，毕竟飞利浦是行业老大。现在，我们细化了标杆学习，具体来讲，技术是学习飞利浦，管理是学习华为，国际化是学习三星，生产是学习丰田。海洋王把他们立为标杆，展开学习。 我们的制胜武器可以总结为：优质的产品+优质的服务+优秀素质的人才。这也构成了我们品牌的内涵。我们之所以在行业中领先，主要靠的是以上三项。在海洋王，非常重视市场的开拓研究，海洋
13、王的早期市场是按地区分布的，现在我们按行业区分。比如我们设立了12个事业部，就是为客户着想，要让服务更到位，要给客户提供更细致、质量更好的服务。产品开发也是海洋王制胜的武器，我们在行业中处于龙头地位，产品的产量和质量都是排在前面。 品质文化：卓越绩效模式不仅要求纵向的比较，也强调横向的和竞争对手的比较，能不能请您从这个角度来评价一下您的对手? 黄修乾：任何企业都有直接的或潜在的竞争对手。面对市场，我们也有三类竞争对手。 第一类是以飞利浦、GE等为代表的跨国企业，他们拥有品牌和技术优势，在技术上是我们的标杆。但是他们的重点优势聚集在“皇冠上的明珠”场馆照明方面，这也是照明要求比较高的项目，需要考
14、虑到运动员对光线的要求、电视转播对光线的要求。目前来看，这些跨国企业几乎垄断了历届奥运会的场馆照明项目，但是去年北京奥运的场馆照明，我们海洋王进入了13个场馆，这是我们的突破。我们不仅参与了排球馆、羽毛球馆、乒乓球馆、柔道馆、摔跤馆等场馆的主体照明部分，还为水立方做了补光项目。面对这些跨国企业，我们也有我们的优势，那就是我们在铁路、厂矿、石油、石化等行业能提供完善的服务，而跨国企业还是通过经销商代理，服务方面不是很重视。 第二类在市场上是我们的直接竞争对手，这些企业普遍规模小、产品和服务相对同质化，价格也比较优惠，在市场上与我们形成竞争关系。但是专业照明不同于普通照明，客户需要专业辅导，从好的
15、方面讲，这些竞争对手和我们一起哺育并发展了专业照明市场，这是积极的作用，同时也督促我们时时创新，展开良性竞争。总的来说，我们拥有很多合作多年的老客户，他们还是很认同我们的服务。 第三类企业与我们在局部市场有竞争，他们普遍规模较小，产品以模仿为主，甚至以一般产品代替专业照明产品，还是属于大众化产品。 品质文化：获奖在某种程度上是对既得成绩的肯定，也对将来提出了更高的要求，追求卓越是没有止境的。对于未来，海洋王有什么规划? 黄修乾：海洋王在过去三年业务大幅度增长，平均达到40以上，2008年势头尤其非常好，完成11个亿的销售，从2006年到2008年海洋王增长了90，现在看来，今年和去年同期持平。 卓越绩效经营模式是我们的长期策略，我们要不断发现改进空间，在创奖的基础上更上层楼。 今后，海洋王将依然在专业照明领域纵深发展，会更重视国际市场，努力在国际化方面更进一步。从内部来讲，我们需要加强内功，进一步完善供应链系统，更好的为客户服务。海洋王期望在十年左右成为全球照明最佳服务企业。
