绩效管理体系培训计划方案

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1、 绩效管理体系培训计划绩效管理体系培训计划 主要内容主要内容 绩效管理培训的总体目标绩效管理培训的总体目标 绩效管理培训的总体策略绩效管理培训的总体策略 绩效管理培训的具体方式绩效管理培训的具体方式 绩效管理培训的工作计划绩效管理培训的工作计划 附件附件 培训教材培训教材 学员考卷学员考卷 讲师评估材料讲师评估材料 总体培训目标总体培训目标 总体培训目标总体培训目标 了解什么是绩效管理体系，绩效管理体系的改进对江苏石油管理水平 的提高有何意义 理解主要的省公司、业务部门、服务部门的关键绩效指标 理解绩效管理的业务流程，以及相关部门在整个绩效管理流程体系中 所担当的角色和职责，从而使得新的绩效管

2、理流程得以在江苏石油实 施 绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、 现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标 的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实施的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实施 中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值， 针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够

3、最针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够最 终取得成功的关键。终取得成功的关键。 培训的总体策略培训的总体策略 我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培 训和推广到市公司的全面培训。训和推广到市公司的全面培训。 第三阶段第三阶段 新绩效管理体系全新绩效管理体系全 面实施前的推广培训面实施前的推广培训 第二阶段第二阶段 省公司操作层培训省公司操作层培训 第一阶段第一阶段 省公司管理层培训省公司管理层培训 讲师：讲师： 埃森哲公司项目经理埃森哲公司项目经理 学员：学员： 江苏石油省公司江苏

4、石油省公司D D级级 以上人员以上人员 时间：时间： 地点：地点： 20032003年年3 3月月2323日下午日下午 江苏石油大厦培训教江苏石油大厦培训教 室室 埃森哲公司项目经理埃森哲公司项目经理 江苏石油省公司各部门江苏石油省公司各部门 负责绩效信息收集、统负责绩效信息收集、统 计、汇报的人员及企改计、汇报的人员及企改 部绩效考核主管部绩效考核主管 20032003年年3 3月月2424日上午日上午 江苏石油大厦培训教江苏石油大厦培训教 室室 江苏石油企改部绩效考江苏石油企改部绩效考 核主管核主管 各市公司绩效考核岗各市公司绩效考核岗 位职员或主管位职员或主管 全面实施前一个月全面实施前

5、一个月 待定待定 培训的方式培训的方式 具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议 的培训目的：的培训目的： 管理层培训管理层培训 （省公司本部处长或主管（省公司本部处长或主管 以上人员）以上人员） 操作层培训操作层培训 （省公司负责绩效管（省公司负责绩效管 理的主要执行人员）理的主要执行人员） 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的 意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效 指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理体系中的 角色和职责 理解绩效管理

6、体系的具体操作流程 掌握关键绩效指标的定义 本岗位在绩效管理流程中角色和职责 每期培训时间约为三个小时，考试每期培训时间约为三个小时，考试4545分钟分钟 培训的具体准备事项培训的具体准备事项 绩效管理体系培训教材绩效管理体系培训教材 Accenture 2002 培训目的培训目的 通过本次的培训，学员应能够：通过本次的培训，学员应能够： 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程 第一章、什么是绩效管理体系第一章、什么是绩效管理体系 首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理

7、对企业的管理有何意义。首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程 在一个商业组织内，在一个商业组织内，“绩效绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成意味着某个组织及组织成员对工作目标完成 的情况。的情况。 绩效的定义绩效的定义 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、

8、思想品德、知识结构、 学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。 个人个人 能力能力 工作工作 经验经验 学历学历 工作工作 态度态度 知识知识 结构结构 健康健康 状况状况 思想思想 品德品德 绩效绩效 年龄年龄 绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系。 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？ 绩效管理循环体系绩效管理循环体系 目标设定目标设定 根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核指标 设

9、定既富有挑战性的又切实可行的目标值 跟踪汇报跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织/个人的实际 绩效 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和 上级管理者以供分析/调整用 分析调整分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距，找出 产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度 目标设定目标设定 分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报 考核激励考核激励 远景目标远景目标 和战略和战略 绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“跟踪汇报跟踪汇报”、 “分析调整分析调整”和和“考

10、核激励考核激励”四个主要的管理环节。四个主要的管理环节。 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？ 绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？ 公司公司 部门部门 个人个人 实施和控制实施和控制 公司目标和策略公司目标和策略 公司关键成功因素公司关键成功因素 公司关键绩效指标公司关键绩效指标 部门关键绩效指标部门关键绩效指标 部门的目标和策略部门的目标和策略 部门关键成功因素部门关键成功因素 实施和控制实施和控制 个人关键绩效指标个人关键绩效指标 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：有效的绩效管

11、理可以在以下五个方面加强企业的管理： 以绩效为中心以绩效为中心 的企业文化的企业文化 日常行为与公司远景日常行为与公司远景 目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连 实时监控绩实时监控绩 效状况效状况 并支持决策并支持决策 标准化标准化 绩效管理绩效管理 体系的益处体系的益处 为激励提供客为激励提供客 观依据观依据 建立以绩效为中心的企建立以绩效为中心的企 业文化，充分调动各级业文化，充分调动各级 员工的积极性，加强责员工的积极性，加强责 任心。任心。 考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You You get what you measuredget what you measured 有效

12、的绩效管理体系总是将有效的绩效管理体系总是将 公司远景目标和战略转化成公司远景目标和战略转化成 各个层次的绩效考核指标各个层次的绩效考核指标 借助先进的借助先进的ERPERP系统可系统可 以实时地监控绩效以实时地监控绩效 各级管理者可以利用各级管理者可以利用 及时准确的绩效信息，及时准确的绩效信息， 作出科学的决策作出科学的决策 对什么样的员工进行激励，对什么样的员工进行激励， 激励多少，绩效考核指标激励多少，绩效考核指标 提供了客观的依据提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流考核指标和绩效管理流 程，全公司采用统一的程，全公司采用统一的 “术语术语”

13、 帮助界定各级组织的责帮助界定各级组织的责 任范围任范围 绩效管理对企业管理的意义绩效管理对企业管理的意义 第二章、主要的第二章、主要的KPIs 其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义， 以及绩效管理为什么需要这些指标。以及绩效管理为什么需要这些指标。 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程 首先

14、，了解设计关键绩效指标的一些原则。首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。 关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战 略目标的分解和支持。 关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程 类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑 公司的长远利益。 关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职 能的简单逐一地考核。 指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互 相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解， 并且支持上级指标。 关键绩效指标

15、KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的 (Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的( Trackable)。 这一原则同样适用于指标目标值的设定。 指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考 核指标不超过16个。 除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须 有1-2个关于成长/员工类的指标。 设计关键绩效指标的原则设计关键绩效指标的原则 什么是综合平衡计分卡？什么是综合平衡计分卡？ 在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/

16、/诺顿发明的综合平衡计分卡诺顿发明的综合平衡计分卡 的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/ /员工四类指标员工四类指标* *。 首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取 综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指 标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、 成长/员工类： 财务类财务类 企业是否为股东创造价值? 客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 运营类运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公 司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求 、保持客户和财务预算等做得怎样？ 成长