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1、公司执行力培训教材策划编撰：邓联庆 2012年5月5日【重庆邓联庆企业策划】联系电话：13983850723【重庆邓联庆企业策划】为各地企业提供如下专业服务：资深人力资源管理策划、市场营销策划、品牌策划、生产质量技术管理策划、财务管理策划、行政管理策划、物流管理策划、企业发展战略策划、董事长总经理副总经理总监经理等各级管理层绩效考核和岗位培训、明星代言、出场等。餐饮酒店行业、装饰装修行业、生产制造行业、美容美发行业、食品服装家具行业、建材电器行业等。本公司执行力培训教材适应工商企业各级领导，包括董事长、总裁总经理、副总经理、总监、厂长、区域或分公司负责人、部门经理、部长、主管、车间主任等岗位。
2、 正文： 伟大的公司不是仅仅靠完善的制度体系管理出来的，也不仅仅是靠专业的岗位做出了非凡的专业性企业。还有一个重要原因是：需要企业的各级领导人领导出来的。在一个企业里，领导者就是一个航行的舵手。他们所要做的就是指导公司走向正确的方向。关键时刻用自己的领导力量化险为夷，发展和壮大企业。而要真正做到这点，则需要提升领导执行力，有了领导执行力和规范的行政力，才能把企业和部门的各种工作事务处理好，执行好，工作才能有节奏、有效率、有质量。1、 事务规范程序：总经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理主管主管主管主管执行程序必须按组织架构程序开展日常工作主管一些是基础员工。不越级，不越位授权越不级，不
3、越权报告安排越不级，不越权越不级，不越权吩咐越不级，不越权指令可以适当越级越位（对下属）监督 行政执行程序为什么不能越级越位的原因是：每个岗位担负的工作性质、领导性质不一致。越级越位会严重的造成指令无法得到畅通的贯彻执行，下属会感到多头领导，不知道到底服从谁的领导。下属越级越位则会架空其本应该服从的上级而跳到另一个上级中开展不属于本岗位的各项工作，导致其本来的上级无法正常开展工作。2、 公文规范程序： 企业的日常经营管理不是靠领导人的嘴巴行使行政事务和权力，讲话不能代表企业的管理。讲话只是一种交流工具，企业的日常管理需要政令和制度体系的规范。没有制度体系和公文的执行和规范。就是一个娱乐会所或则
4、是一群熙熙攘攘的人群不知道自己做了一些什么事？该做什么事？做事的方向对不对？做事的效率好不好？企业的公文和体系具体表现形式为：岗位职责企业各个岗位必须履行的工作职能制度类 规范和约束员工工作纪律行为的体系流程类 工作和事务程序方式工作标准工作和事务质量要求和标准化会议纪要工作总结、布置、安排计划性的文件通 知 公司或部门临时决定的公文方 案 员工或公司、部门做事的具体方法要领通用性表格工作事务中需要简洁明了的公文形式 以上是企业公文体系常见的形式，另有一些形式均属于企业公文体系的表现，有了企业公文体系则有了做事情的定性定量标准。没有定性定量标准，则企业事务越来越复杂，越来越没头绪，越来越没规矩
5、，企业永远也得不到规范和壮大。公文和体系是企业各项行政事务标准化的基础。 企业领导人必须熟悉本岗位、本公司、本部门发布、公示了什么公文体系。要牢牢的记在心里。一切按体系行事，不能违背企业公文体系的规范要求和具体细节。领导人若记不好或违背公司公文体系的要求，下属和员工也无法适应本部门、本岗位的领导。因为，作为领导人本身要以身作则的。结果领导人自己朝令夕改，自己带头违背企业的管理章法，企业也无法形成规矩企业公文、体系的操作流程正式定稿商议拟定和起草 盖章签字编辑和存档打印文件执行监督上报或下发培训和公示3、 计划和统筹力 作为企业领导人，本公司、本部门、本岗位的工作涉及到各个方面，各个系统内部：员
6、工管理、部门协作、岗位职能等外部：市场客户、国家职能部门、协作单位等本身：学习、生活、家庭等若没有计划和统筹能力，则工作上无法正常运行。或只能少量的运行一部分工作，或运行的没有效果和结果。只有建立工作计划，统筹好各项事务工作，才能正确的履行本公司、本部门、本岗位的所有事务。计划和统筹力的基本流程制定分类制定时间设定数量设定目标开展执行过程轻重缓急制定标准计划和统筹力分类流程日志周计划月计划季度计划年度计划 领导人在计划统筹工作中要善于对计划进行调整修正（过程因素），因为计划工作首先会在中途发生异变。当计划被打乱时如何来调整计划然而又不能不弃计划才能真正实现我们的计划。4、 领导人的办公能力：
7、企业中，高层领导人要找准自己的定位，要善于运筹帷幄，统领下属有效地开展工作。领导人不是三头六臂的人，只有一个大脑和四肢，要将整个公司、部门、岗位的事务管理好就必须要学会行政，会办公。只有学会了办公和行政才能耳聪目明，了如指掌。否则即便是有分身术也无法将整个事务规范的运行起来。1、 要有文案能力（公文体系的拟定策划）2、 要有会议水平（交流分析总结布置工作的方法）3、 要有培训能力（作为领导人善于正确的指挥教导下属）4、 要有示范能力（做领导的岗位必须是比下属更了解具体工作的标准）5、 办公软件的使用（要学会使用电脑和办公设施）6、 要有监督能力（领导人随时能掌握下属工作、纪律的动态、效率）7、
8、 基层和现场（领导要抽时间到基层了解、监督情况）8、 创新水平（领导人是本行业、本岗位最具有创造性的人）9、 要有文档水平（领导人要熟记所有文件体系的标准和文档规范性）5、 交流沟通水平：企业的中高层领导就是下属员工的导师、是益友、是智慧和人格的启蒙人，和员工交流，和上级下级同级交流是展示领导人魅力、学识、能力的最好方法。在企业管理中，实则上就是和各种不同性格、年龄、学历、素质的人打交道，成功的交流和沟通就是成功的管理，有效果的交流和沟通就是有效的管理。1、交流和沟通的等级： 工地建筑工有他们的等级，大法官和律师也有他们的等级，工商企业管理就要有我们的等级和标准。在工商企业领域里，一个非常出色
9、的交流沟通领导人必然会带领出一群属于他这种等级的团队。当企业家和企业家过招时要找出自己的等级和不足。营销部经理和营销部经理过招时要找出自己的等级。只有找出自己的等级才能真正了解自己的水平，而不是和一群听众交流，寻找自己的优越感。2、 交流和沟通的质量： 人的本性是自愿接纳对方的，不是强迫被接纳。在交流和沟通中也是一样。人的本性自愿接受领导人的交流和沟通时，其本质上才会发自内心的和领导人交流和沟通。A注重方式表达：在和交流对象交流时讲究方式方法，注重时间，对象，性格，特点，对象情绪表现和反应、场合氛围要求等。B交流者本身：作为交流者本身，要注重语气、语调、节奏和肢体语言和内容表达。C交流内容：善
10、于赞美对方的优点，善于把握交流语言的重要性、内涵，切忌内容空洞、啰嗦唠叨、颠三倒四、庸俗枯燥，切忌表达领导人个人的情绪、私人生活等。7、 组织协调平衡能力：企业领导人对内部要处理员工、部门、岗位等事务，对外需要处理客户、合作单位、政府职能部门和各项事务。本公司的事要整个公司的各部门的协调，本部门的事要整个公司的各个部门的协调，本岗位的事要整个公司各个岗位的协调，等等。现代企业的发展是团队合作的整体力量，而不是靠某一个人的能力就能把各项工作规范开展起来的。比如企划部的事：做网站要和外部协调，整个资料要和内部协调。比如运营部门的事：员工工作分配要协调，客户意见处理要协调，员工工资待遇、矛盾和冲突都
11、要协调等等。1、 协调工作的性质：通过和他人配合开展整体工作，没有协调则无法开展本公司、本部门、本岗位的各项工作。协调工作是团队整体工作的行为方法。只有协调好才能配合好。2、 平衡工作的程序：员工和部门、外部利益冲突，矛盾冲突时解决问题的行为方法。如：员工因为工作和待遇分配不公的情况下如何进行平衡部与部发生利益矛盾冲突时如何进行平衡。3、 协调平衡工作的执行： 重大问题的协调和平衡工作必须上报给上级才能开展协调平衡工作。中等问题的协调和平衡工作必须应该和相等级的部门经理才能开展协调平衡工作一般问题的协调和平衡工作可以和对方及时开展协调平衡工作4、 组织内容：任何工作都离不开四个基本指标的统一性
12、。即：人、物、时、事。8、 授权管理 企业领导人要善于授权给下属处理各项事务，若企业领导人不善于授权则事无巨细，做了一些本该是下属和部门员工的事，而本岗位的职责无法履行。1、 授权对象：企业领导人（总经理、总监）部门经理部门经理主管部门主管助理、专员、基层员工2、 授权范围：企业内部事务经营管理和企业外部工作工作协助处理3、 授权内容：A人事任免：主管以上和经理有本部门人事的入职、调动、升职、降职、调整、规划、奖惩等权力B薪酬福利：主管以上和经理有本部门的员工薪酬、绩效、奖金、福利、津贴等各项薪酬福利的建议权C资金使用：主管和经理以上有本部门的日常费用资金使用的规划权、建议权和一定金额数量内的
13、审批权、使用权D器材调动：主管和经理以上有本部门的日常办公物料、生产物料、器材器具的调拨、计划权和采购建议权E事务裁决：主管和经理以上有本部门的生产经营管理（内部和外部）B级事务以下的现场、临场裁判权F公文公示权：主管和经理以上有本部门管理体系、公文、通知等形式B级以下的公示权H建议权：所有员工对本部门、本公司各项工作均有权提出合理化建议的权力。9、 工作节奏企业和部门都有各项工作需要开展。工作的速度和进度决定企业部门经营业绩和工作目标的达成时间。工作节奏感越明快越有速度，管理上才能有成就，有明显的前进步伐。否则，企业工作和部门工作无法达成计划和目标的实现。工作节奏的具体指标：1、 计划性强：
14、能够明确做事的目标、方向和开展工作的计划量2、 速度型强：明快的工作速度和时间周期进度、推动工作的时间可见3、 周密性强：各项工作有流程和整体结构，能按部就班，严谨周密4、 召示力强：能够感染别人、影响别人、煽动别人5、 临变性强：能够根据工作氛围和不可见的阻力进行临时变化，反应机智机敏6、 定性强：每做一件事情都有量化（可见的事实和依据）10、 领导战略眼光作为企业的领导，要具有高瞻远瞩的眼光，能够从根本上解决各项工作，而不是对事对应。只解决日常的表面工作和问题，要从实质上认识各项问题的根本和发生原因。从问题的根基上寻找答案。否则，问题的重复性和矛盾的反弹会经常困扰领导人的发展思路。即：治标
15、要治本，本没有解决，表就要经常发生。举例：客户流失和客户意见的管理问题问题客户流失、市场营销部的客户成交的成功率不超过10%，原因是什么？答案在哪里？如何来解决问题的根本性？才能提高成交的成功率超过50%甚至80%以上。问题客户意见的反馈和客户对品牌不满意的比例超过80%以上，原因是什么？答案在哪里？如何来解决问题的根本性？才能提高客户对品牌的满意度超过90%以上，减少投诉率2%以下。十一、领导的决策拍板能力 企业大大小小的事情（授权管理）都会要企业的各级领导马上进行决策拍板。从总经理到普通员工，每天都要进行决策，从战略决策到细节上的决策，从企业决策到岗位决策等。若不能做出决策则企业和部门的工作无法向前推动。企业董事会董事长总经理不能决策，
