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1、计算机信息系统集成项目经理论文*网站项目的进度控制作 者： 单 位： 【摘要】在项目管理理论的基础上,以*网站项目为例,根据项目实施过程中取得的经验和遇到的问题,分析论述了以时间管理为中心的项目管理方法。【关键字】进度控制 项目计划 项目实施 1 引言项目管理涉及到多个知识领域，如：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。其中主要的元素是质量、时间和成本管理。在部分项目尤其是政府项目中时间管理的重要性被提到了很高的程度，项目经理需要根据这种需求修正项目管理的方式，采用以时间为中心的项目管理方式。在以时间为中心的项目管理方式下要求项目的其他元
2、素为时间管理也就是进度管理服务，要求项目经理对项目的各个阶段充分掌握，科学的统筹项目中各种工作的进度，为项目中的各种风险留足应变的空间。根据以往积累的项目经验看，以时间进度管理为中心的项目管理往往不仅能节约成本，还能令客户对项目经理产生充分的信赖感。2 项目概述*网站建设的意义如下：(1)加大网络公众服务，提高公共服务效应，扩大服务人群根据调查统计，北京市常住人口1492.7万人中，外语人口约为445.1万，占29.8的比例。其中，18岁以上外语人口约为366.3万，并且18岁以上的人群又是经常使用互联网的网民，所以，通过网络面向北京市民提供各种形式的外语服务，是网络持续维护的一个重点。通过网
3、站建设，满足每天超过30万人的浏览和学习的需要，达到面向公众服务的效果，逐步提供在线课程、阅读、交流的网络外语学习通道。坚持 “以提高城市国际交往功能为主线，以营造良好的语言环境为重点”为指导思想，统筹规划，加快步伐；(2)充分让市民沟通互动，综合协调、广泛发动，进一步深入开展讲外语活动根据办公室调查，18岁以上外语人口掌握的外语语种主要为英语，占92.3，其它语种分别为：俄语(10.3)、日语(6.5)、法语(1.7)、德语(1.2),掌握西班牙语、韩语等其它语种的很少，每个语种在外语人口中所占的比例均不到1。面对多语种多需求的状况，网站的智能对接管理平台，使一些优秀的外语内容、服务可以轻松
4、与“*网站对接”，进而进一步扩大网站的延展性，不断根据市民的要求接入各种服务。通过及时交流平台，让市民随时可以登录网站或者客户端进行英语对话、交流，满足市民日益增长的沟通外语环境的需求，真正做的随时随地的练习。市民讲外语的所有机构和单位都可以使用此沟通平台，通过此网站的良好运行，让更多的人享受的沟通的环境。(3)完善频道管理机制及相应系统，实现基于市场化的网站框架 继续以窗口行业为重点，鼓励带动更多行业参与讲外语活动。升级改版后的网站采用全新的频道建设机制，根据讲外语办公室2006年的工作计划重点和需求，建立3个常设频道，3个专题频道。并采用模块开发增强系统可维护性和可扩展性；方便新闻及其新闻
5、类别、栏目、新闻专题管理；提高稳定和安全性，采用静态新闻页面生成可大大减轻系统负担。 (4)根据市政府折子工程讲外语活动的2006年工作重点，维护开发电子课程目前公共场所双语标识、北京市民讲外语志愿者、北京市英语水平等级考试、讲外语游园会四大专题活动区。加强与外语课程合作，扩大市民学习的范围，采用电子课程的方式更便于推广，与政府以下讲外语工作结合，达到推动电子学习，提高学习效率的目的，并可以更好的推动志愿者、游园会、双语标识等工作。(5)升级市民讲外语音信平台，完成手机外语服务*网站只针对可以上网的用户，如果用户家中没有网络、不会使用电脑或者希望在移动的地方了解*网站宣传的内容，则可以通过手机
6、的方式了解资讯和学习。根据调查，高中生以上的人群中，90左右的用户拥有手机，由于运营商的网络升级，手机可以实现越来越多的功能，如初期的手机短信、近期的手机上网、KJAVA手机、流媒体手机等，用户可以使用这些功能随时随地了解*网站的动向。虽然在*网站建设的初期已有市民讲外语音信平台，但初期的音信平台功能很弱，不能满足大规模用户使用的情况。3 以时间进度管理为中心的项目管理每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。项目进度管理包括6个管理过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。这些过程互相影响，且与外界的过程交互影响
7、。虽然这些过程作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们也许是重叠和相互影响的。项目的进度计划是对项目的各个环节进行分解，按项目的逻辑进行合理安排，以反映项目中的逻辑顺序和各阶段项目的成果及完成情况，是项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体。项目的进度计划是项目计划的重要组成部分，资源采购计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的。一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的，例如一个综合性的弱电项目就需要有综合布线、网络、消防、监控、机房建设、网络设备、大屏、宽带接入甚至是软件实施等不同的子系统项目，因此，各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的木桶理
8、论，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统化、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。总之，进度优化技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。下面我们对项目的四个阶段中进度管理进行详细的阐述。3.1筹备阶段在项目的筹备阶段中，我们已经能大概的了解
9、项目中可能的子系统数量、可能的设备和开发方式、可能的供应商和项目人员，我们对用户的需求、偏好也能有大致的了解。此时我们应该根据了解到的信息初步明确项目的一些时间点。（1） 项目中各供应商的供货必要条件、供货时间、工期要求。（2） 项目需求的确定时间。（3） 项目中可能出现的需求变更及它们可能对项目进度产生的影响。（4） 项目中可能的薄弱环节。根据项目经理个人的积累或者是公司的资源我们很容易的可以了解到各种供应商大致的信息，诸如供货必要条件、供货时间、工期要求之类的信息我们可以轻易的得到，可是事实上这些信息并不怎么准确，总会有这样和那样的各种意外出现的。“如果一切顺利的话”这样的估计根本靠不住。
10、可能对进度产生破坏的头一个因素就是项目中的需求变更，也就是项目经理或者项目团队不擅长的新技术与概念模型，比如客户心血来潮的选择了全面的WAP2.0技术，而不管WAP2.0技术可能是项目团队成员没有接触过的或者不擅长的。项目中我们还会遇到一些可能的困难，比如客户的不配合、项目团队的不稳定因素、关系供应商的不稳妥等等。项目的筹备阶段不仅仅是需求，项目经理应该充分的估计到项目中的各种可能影响进度的因素，广泛的了解信息，这样你的计划才不至于仅仅只是计划。事实上项目经理需要为供应商提供的信息作进一步的沟通，结合自身的经验，哪些是确定准确的、哪些是需要多家配合的、还有哪些是需要一点点运气的。不断的细化这些
11、信息的同时也是项目经理同各个供应商充分了解的机会。项目中出现的需求变更通常是项目的不确定因素，比如客户提出添加一家新的信息提供商，这样的信息提供商是否能按期提交功能接口及相应的文档说明，是否能够在归定时间点与财讯项目进行系统对接并进行功能与系统的联合调试。如果不能，那么就会影响系统的联合调试，造成项目的延期。项目中的薄弱环节更是比比皆是，甲方的联络人员往往都是底层的办公人员，他们能否调动甲方的其他部门配合？项目经理需要敏锐的发现问题并且做好预防。3.2项目计划 在项目计划环节，项目经理已经充分的了解了项目中可能对进度产生影响的风险事件，并且进行了一定程度上的准备，此时可以对项目进行分解，并且规
12、划出进度链条，此时很重要的一点是里程碑事件。前面已经提到，任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链条都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。通常，可以采用设置里程碑事件的方法来保证单独任务链的最优。所谓里程碑事件，往往是一个时间要求为零的任务，就是说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件，例如在软件开发项目中的黑盒测试，测试是一个子任务，撰写测试报告也是一个子任务，但完成黑盒测试报告可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了，但在制定计划以及跟踪计划的时候，往往加上完成黑盒测试报告这一个子任务
13、，但工期往往设置为0工作日，目的就在于检查这个时间点，这是黑盒测试整个任务的结束的标志。里程碑事件的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的里程碑。在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够的重视，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。在项目计划阶段，项目经理需要根据项目筹备阶段收集的信息充分的考虑各种不稳定因素，为项目计划留足余量，允许出现时间偏差。项目中的时间偏差最好能控制在里程碑事件内，尽量不要让里程碑事件延误，否则会大大影响客户的信心。（1）进度偏差尽
14、量不出现在关键工作上 出现进度偏差的工作的总时差是否等于零来判断。若总时差等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响，发布采取相应的高速措施；若总时差不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进一步的判断，才能确实是否结后续工作和总工期产生的影响的程度。关键工作的进度需要重点保障，关键工作的延误就等于是总工期的延误，在安排项目计划的时候项目经理一方面要为关键工作留有一定的余量，另一方面也要优化进度计划，尽可能的减少关键工作的数量。 （2）判断此进度偏差是否大于总时差 若此工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和项目的总工期；若此偏差
15、小于或等于该工作的总时差，说明此偏差不会影响项目的总工期，但它是否对后续工作产生影响，还需要进行下一步判断。 （3）判断进度偏差大于该工作的自由时差 若此工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差必将对后续工作产生影响，需要作相应调整，应根据后续工作允许影响的程度来确定。 如果工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差则说明此偏差对后续工作无影响，可不能原计划进行调整。 经过以上分析，项目经理便可根据对后续工作的不同影响采取相应的进度控制措施，以便保障进度计划能顺利的实施。3.3项目实施项目的施工过程是项目经理最繁忙的阶段，项目中大量的人员单位的协调、设备的调配都考验着项目经理的能力。事实上，项目经理无需事事关心，只要抓好以下的工作，项目的进度就不会发生特别大的偏差。（1）加强对客户关系的管理客户关系包括对客户的深入了解及保持融洽的联系。只有对客户深入的了解，才会深层次的挖掘客户的需求，避免后期需求无休止的变更，造成项目一而再再而三的延期，最严重时可能导致项目的失败。目前的现状是大多数项目经理对项目团队有较强的管理。在项目管理中，关键用户应全职参与项目，并成为项目的中坚力量。促进用户参加项目组，不仅增加了双方沟通和交流的机会，使用户与项目实施人员在一起工作的
