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1、浅论招聘面试与员工流失率高的关系 摘要：文章将着重从招聘面试中存在的问题入手，分析员工流失率高的原因及其解决方式，根据问题来调整在招聘面试中的战略方针，最终挑选出合格的应聘人员。 关键词：民营企业、招聘面试、员工流失率、“晕轮效应” 一、引言 首先，对于招聘面试应理解其对企业的重要性，企业用人才的目的在于能为本身带来利润与效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程，才能找到真正适合自己的人才。 “以人为本”是现代成功企业遵循的基本原则之一。如何才能雇佣好的人才，从而扩充企业的人力资源并收获高质量的人才资源创造的效益是任何企业都关心的问题。企业招聘员工需要进行精心的组织策划，对前来应聘的人员进行全面科
2、学考评。善于发现人才，严格择优录用，宁缺毋滥。 员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失，同时招聘还有潜在的目的：树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。它主要体现在以下五个方面： 一、是能及时招聘到满足企业所需的人员； 二、是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求； 三、是招聘成本符合最小化原则； 四、是人岗匹配、人事相宜； 五、是离职率低。 能否招聘到合适的人员，不仅关系到企业后
3、备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。如何提高招聘的有效性，已不仅仅是人力资源部门所必须面对的问题，也成为了企业高层及用人部门主管关注的焦点。 其次，目前大多数企业都面临着人才流失的问题。随着现代企业的发展越来越迅速，企业面临各种各样的问题也随之而来，公共关系方面的、营销方面的等等。在影响企业发展的几个战略因素中，人力资源的整合成为最重要、最机动的因素，人不能尽其才、岗不能合其职、人才的流失成为很多企业头痛的问题，少则损失财物，延误战机，使企业的发展速度减缓；重则一蹶不振，走向衰败，尤其是集体流失的后果更为严重，现实中的案例比比皆是，触目惊心。 企业人才流失的原因。面对如何培训和整合企业的人
4、力资源，为尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进措施，完善合同、 提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。 如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。因此，如何有效整合企业人力资源，最大限度地发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。 二、企业招聘面试工作中存在的问题 某机构曾对从事人力资源行业的人员有过一个问卷调查，在企业的人力资源各个模块中，做的最好的是招聘和培训，但出现问题最多的也是招聘和培训。对于招聘面试，经常作为面试官的经理人会有太多的感慨，感慨的是为什么在
5、面试中觉得很适合的人选却无法通过试用期，而不得不被淘汰，在隐约中又发觉似乎被淘汰的人选中还有未被挖掘的人才。由此看来，面试环节仍然是企业人力资源管理的招聘工作中非常重要的一项内容，仅靠一个人的应聘材料或是笔试记录对一个人作出清晰准确的判断是不可能的。这说明，企业的招聘面试工作存在着问题。 1.面试人的提问毫无章法可言。招聘面试中对被面试者提问出现的问题最多，这是企业中从事招聘面试工作人员的专业度不够的明显体现。 （1）提出无关问题。在面试中，由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同，有些不专业的面试官会提出一些与面试毫无关系的问题，有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。 （2
6、）没有提前准备面试问题。面试官常常会只顺着应聘者过去的工作经历去提出问题，而不同的应聘者都会有不同的工作经历，用不同的问题考察不同的人，这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，最后面试的结果也就不可以再按照企业的同一标准去作取舍，这样很容易对应聘者造成不公平。 （3）重复提问。同样的问题出现在初试与复试中，这种情况在企业的面试过程中经常发生，这是由于复试的考官不了解初试情况，就很容易提出与初试相同的问题，在复试中无法进一步深层次地评价应聘者，浪费了面试双方宝贵的时间，影响复试效果。 （4）遗漏重要信息。很多企业面试的题目并没有进行严谨的设计和精心的前期准备，而是表现出很大的随意性。面试官
7、会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题，反而忽略了更加重要的内容和信息，影响了对应聘者的全面了解。 2.面试官无法避免的 “晕轮效应”。招聘面试基本不可标准化和量化，很多时候面试结果基本上与面试官的综合素养有很大关系，但是恰恰很多面试官首先无法克服自己的很多人性的弱点。 （1）主观偏好。在企业的面试中，很多面试官依据自己的个人偏好来选择应聘者。比如面试考官很看重学历、他对高学历者一定是青睐有加，在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失一分。 （2）先入为主。所谓先入为主，就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说：面试官对应聘者的第一印象是诚
8、实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过分紧张，是可原谅的。 （3）以点盖面。面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘项目经理时，某位应聘者显示出他对项目管理方面的一套管理方法，面试官就有可能误认为他是项目经理的合适人选。但实际上，担任项目经理一职，更为重要的是要具备与各相关专业的协调能力和项目管理能力，而不仅仅是有项目管理能力。 3.面试情况记录不完整。在面试的过程中进行适当的及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中，面试官只是在应聘者的面试考核表上作了一个很概括的综述、总评性质的记录，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面
9、试完后再一气呵成。这种做法只适合在应聘者少的情况，但同时对几个同一岗位应聘者进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公充且准确性差。同时，也不利于进行事后监督和总结面试结果。 4.忽略应聘者的工作动机。很多面试官会把大量精力集中在考察应聘者的专业知识、 业务能力和工作业绩方面，而不大关心员工的工作动机。这是在企业招聘面试中常常被忽略的重要内容。如果应聘者仅是为了一份生活保障而来应聘工作的话，他会顺应面试官的嗜好，而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更
10、为严重的是员工如果没有良好的工作动机，会缺乏对工作的主动性而常常处于一种消极的工作状态，这种消极的工作状态会成为管理、 考核、 激励的障碍。良好的工作动机是将自身发展需要（包括不断地学习、实践，提高自身知识水平）与应聘企业需要融为一体共同发展的意愿（包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备）。 首先员工应该喜欢这份工作，其次是喜欢这个企业，那么我们可以认为他的工作动机是良好的。当然，鼓励良好的工作动机并不是要抹煞员工对获得生活保障的物质需要，而是强调哪个更重要的问题。仅仅追求物质利益的员工一定不是好员工，特别是在如今日益发达的知识经济时代。 5.面
11、试官行为导致应聘者不满情绪。面试不仅是企业选择应聘者的一个过程，同时也是应聘者选择企业的过程。应聘者参加企业组织的面试过程中会对企业进行了较为深入的了解。面试安排的程序、面试的环境、面试官的素养等等都会给应聘者一个企业整体印象，这些印象直接影响着应聘者对企业的认识。 6.面试官的经验主义。由于企业对用人标准，对面试流程、 面试官的不确定性，录用员工对面试结果的重视程度等等，很多时候很多的面试官往往凭借过去的经验对应聘者进行判断和评价，很多面试几分钟就结束了，这是对应聘者和企业极其不负责任的行为。 正是由于企业人力资源管理招聘面试方法的这些致命弱点和错误，使面试工作成为企业招聘考核中的一块鸡肋。
12、不面试肯定是不行的了。但每次面试的结果只能是对应聘者的一个大概了解，只好在试用期内进一步考察，从而导致公司的新员工试用成本加大，还使公司陷入了工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄露的危险境地。同时，低效率的招聘工作会进一步影响公司的人力资源管理建设和工作运作，降低公司人力资源开发的水平。 三、 面试中可采取的几种策略 1.明确招聘目的。在进行面试时，面试官应该切记：最优秀的不一定是最合适的。很多企业在进行招聘时往往会犯一个错误，即将他们认为最优秀的人才选进来。而由于企业规模、 所处行业和发展阶段的不同，企业需要的人才也是不一样的。因此，面试官在进行招聘前，一定要清楚招聘的目的究竟是什么，通过
13、招聘能使企业在哪些方面得到改善和变化，弥补哪些不足。而要做到这一点，详细的岗位分析就必不可少了。通过岗位分析使面试官能清楚地知道每个招聘岗位对员工能力有哪些基本要求和特殊要求，哪些技能是必不可少的，是不是一定需要工作经验等。详尽的岗位分析，是企业招聘成功的关键。 2.采用结构化面试。结构化面试是招聘者克服个人主观印象，在众多应聘者之间进行 “公平、公正” 选拔的重要工具之一。结构化面试意味着在明确招聘目的后，招聘企业根据岗位分析的情况对应聘者所要掌握的能力和素质进行量化的过程。在结构化面试过程中，所有应聘同一岗位的应聘者被要求回答同样的问题，以确保能了解到每位应聘者的情况，并从头到尾根据应聘者
14、的回答做好记录，作为招聘决策的重要依据。 3.确保有多位招聘者参加对同一位应聘者的面试或面谈。以“多对一”的方式进行面谈之后，采取匿名的方式进行决策，使每位招聘者对每位应聘者的印象都能在不受干扰的情况下表达出来。多位招聘者既可以同时主持与参加面试，也可以分别在面试的不同阶段担任主持。通过设置两位以上的招聘者，可使企业对应聘者的认识更加全面和真实。 4. 运用情景模拟方式进行选拔。招聘者通过事先设置好的工作情景，考察应聘者在模拟工作情景中表现出来的素质以及在压力情景中解决实际问题的能力，并通过对应聘者在模拟情景中所表现出来的行为进行分析，预期他在实际工作情景中的表现。通过记录和分析应聘者在模拟情
15、景中的表现，使招聘者对应聘者的认识更加全面和真实，从而有效避免心理偏差。对面试考官进行相关培训。通过培训，使面试考官对面试的技术有深刻认识与了解，以防在作出选拔决策时，掉入应聘者的 “陷阱”。 四、总结 招聘是整个企业预警系统中重要的一环，企业一切工作都是从招聘开始，完善的面试是为企业找到真正适合的人、 是企业一切工作的基础。成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。 1.有效性。测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。 2.客观性。它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应
16、聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。 3.可靠性。它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低。例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。 4.广博性。它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。 当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博
