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1、海马汽车 4S 店 服务营业关键绩效评价指标海南一汽海马汽车销售有限公司 服务部2006年 9月目录0.为什么要实施服务营业关键绩效评价指标 . 1 1.绩效管理的若干概念 . 1 1.1绩效评价的含义 . 1 1.2关键绩效评价指标 . 11.3 KPI在绩效管理循环中的位置. 22.海马汽车服务业绩指标体系 . 3 2.1海马汽车服务业绩指标体系 . 32.2设置KPI的原则. 43.对关键绩效评价指标的定义及说明 . 5 3.1产能利用率. 5 3.2生产效率 . 5 3.3一次修好率 . 6 3.4单台次产出 . 6 3.5成本吸收率 . 7 3.6来店率 . 7 3.7回访满意率 .
2、 7 3.8顾客流失率 . 83.9顾客满意度 . 84.关键绩效评价指标目标值的确定 . 9 4.1目标值定义 . 9 4.2制定目标值的依据 . 94.3目前海马的状况 . 95.KPI实施相关要求. 10 5.1实施方案 . 10 5.2信息收集与反馈. 10 5.3相关附件. 100.为什么要实施服务营业关键绩效评价指标明确目标,用目标指引我们的行动,不论是对于个人,还是对于企业来说,都是非常有 意义的。关键绩效评价指标(KPI正是这样一种方法,通过实施 KPI 可以帮助企业实现战 略目标。海马汽车实施服务营业关键绩效评价指标主要基于以下目:对海马销售服务店而言, 实施 KPI 能够为
3、其业务流程优化、 经营分析、 经营决策等管理 活动提供数据支持; 能够提高销售服务店绩效管理水平, 促进销售服务店持续和突破性的改 进。对海马汽车而言, 实施 KPI 可以了解销售服务店售后经营状况并通过明确的评价指标衡 量销售服务店售后服务工作的优劣。1. 绩效管理的若干概念1.1绩效评价的含义绩效指企业的经营业绩和管理效率, 绩效评价又称绩效评估, 我们把它定义为一种衡量、 评价、 影响企业表现的系统, 以此来揭示企业运行的有效性及其未来工作的潜能, 从而使企 业本身、员工乃至社会都受益。1.2关键绩效评价指标英文释义是 Key Performance Indicator,简称 KPI,是
4、通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。 关键绩效评价指标反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素, 设置关键绩效评 价指标可以使企业将精力集中于对企业绩效产生最大驱动力的经营活动上。 KPI 源自战略目 标,最终起到支撑战略目标的目的。1.3 KPI在绩效管理循环中的位置设定关键绩效评价指标及其目标值是整个绩效管理的起点和核心。 关键绩效评价指标及 其目标值是根据企业的发展战略目标而制定的, 从而确保通过绩效管理推进部门及员工的行 为能够
5、同公司的整体发展目标一致。KPI 在整个绩效管理循坏中的位置如下图:图表 1 绩效管理循环图2. 海马汽车服务业绩指标体系2.1海马汽车服务业绩指标体系近年来, 随着汽车市场日趋完善, 汽车售后服务在整个市场中的地位越来越高。 然而汽 车售后服务业的绩效评价体系却并不完善, 因为汽车售后服务不同于单纯的汽车修理业, 它 还有服务业的特征。 所以在汽车售后服务业中, 单纯用财务指标评价销售服务店的绩效是不 够的, 而且有时是不明确的。 因此, 我们将海马汽车服务业绩指标分为关键评价指标和一般 评价指标两大类, 关键评价指标又分为生产管理、 营业管理和顾客关系管理三小类, 一般评 价指标分为现场管
6、理、流程管理、生产管理、营业管理和顾客关系管理五小类。海马汽车服 务业绩指标体系如下图:图表2海马汽车服务业绩指标体系 2. 2设置 KPI 的原则汽车服务业绩评价指标众多, 要从这众多的指标库里面挑选出最具有效影响4S 店价值 创造的关键驱动因素的特征的指标需要遵循一定的原则,即 SMART 原则:S Specific 代表 关键指标要明确、清晰,与公司战略目标一致 ;M Measurable 代表 关键指标要可量化,简单明了 ;A Attainable 代表 关键指标要可控制,可实现 ;R Realistic 代表 关键指标要与关键岗位职责相关联 ;T Time-bound 代表 关键指标
7、要有时间限制 .遵照以上原则,我们从众多指标中层层筛选出了产能利用率、生产效率、一次修好率、 单台次产出、成本吸收率、来店率、回访满意率、顾客流失率、顾客满意度这9个最具代表 性的指标作为海马汽车的服务营业关键绩效评价指标.对于一般评价指标,各销售服务店可 以根据自身的管理需要进行收集和评估.3. 对关键绩效评价指标的定义及说明3. 1产能利用率实际维修工时数产能利用率 = 100%可用工时数产能就是生产的能力, 是在全部资源利用时最大的产量。 产能利用率即产出与产能的比 率, 具体到销售服务店的产能利用率, 可以用实际的维修工时总数与车间可以利用的工时总 数的比值来计算。 产能利用率在一定程
8、度上反应了车间维修资源的利用情况。 如果这个比值 较高,说明车间维修资源被利用程度及其业务量满足程度较高,车间资源浪费的少;相反, 如果这个比值过低, 则说明车间业务量过小或维修技师时间管理不利, 造成维修资源较大的 浪费, 销售服务店需要采取一些措施以提高产能利用率; 若产能利用率波动比较大, 则说明 车间的工作负荷不均衡,应该系统地开展服务预约工作。举个例子:某销售服务店当天有 15个维修工人上班,每人每天的工作时间为 8小时, 则当天的可用工时数为 158=120。另当天统计维修工人用在维修上的实际工时数为 60, 则当天的产能利用率为 60/120100%=50%,当月产能利用率的计算
9、方法亦如此。3.2生产效率售出工时数生产效率 = 100%实际维修工时数在物理学上, 效率的定义是有用功与总功的比值, 它是一个小于 1的百分比数。 我们把 销售服务店维修车间的生产效率定义为售出工时总数与实际维修工时总数的比值, 它反应的 是车间维修工人的技能经验水平、 培训效果及工作积极性的高低。 当然我们所说的这个生产 效率可以是大于 1的比值, 这种情况是车间维修技师的技能水平较高, 以少于 海马汽车工 时定额标准所规定的时间完成维修任务,举个例子:福美来发动机大修, 海马汽车工时 定额标准规定的工时数是 19.2,即售出的工时数为 19.2,若维修技师实际维修工时数为 17.2,则该
10、技师完成该项工作的生产效率为 19.2/17.2*100%=112%,车间生产效率的计算方 法亦如此。一个比较高效的维修车间的生产效率应该在 110%125%之间。若车间生产效率过低应注意:维修技师需要增加培训;缺少必要的专用设备、工具及硬件设施条件差;业务环节上有延误(如专用工具、配件的领取等;维修工单故障描述不清楚;调度派工不合理,未能按技师资格、能力分配工作;薪酬不合理,技师积极性受挫.3.3一次修好率需要返修台次一次修好率 = ( 1 100%当月进厂台次一次修好率也称作一次维修合格率, 其含义很容易理解, 计算方法是维修合格的台次与 维修总台次的比值, 公式中 需要返修台次 为店内返
11、工(交车前台次和店外返修(交车 后台次之和, 当月进厂台次 指有维修项目发生的进厂车辆,仅做检查的车辆不计入 其中。 顾客都希望享受到快捷、优质的服务,因此,一次修好率除了是衡量维修技师整体技 能水平的一个重要标准外,也是影响顾客满意度的关键参数。若一次修好率过低应注意: 维修技师需要加强培训;业务环节上出现了遗漏(维修技师没有自检;质检员资格、能力不够.3.4单台次产出售后营业总收入单台次产出 = 当月进厂台次单台次产出即售后营业总收入与总进厂台次的比值, 售后营业总收入 包括工时收 入、配件收入、附件收入和辅料收入等在内的当月发生结算的总收入(包含理赔和事故车辆 的收入,该指标中 当月进厂台次 指有维修项目(费用发生的进厂车辆,仅做检查的 车辆不计入其中。 单台次产出在一定程度上反应了销售服务
