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1、 医改期待更多的神木模式 “神木模式”引发的热潮还未平息，“武侯模式”又横空出世。成都武侯区人民医院引入投资资本和公司化治理模式，给医改难题中的公立医院改革，提供了一个良好的借鉴。 人民日报6月4日报道了成都市武侯区人民医院9年来的变化，从2000年时的一座空楼加上200万元财政拨款，到2008年业务总收入9176万元，利润3071万元。9年来，武侯医院不但业务收入增长了20倍，病人就医费用也大幅下降，门诊和住院次均费用比成都市级医疗机构平均水平低了22%和62%。影响公立医院改革的药品收入占比过大问题，武侯医院占比25%远远低于全国平均43%的水平。 我国医改涉及到全国13亿人口的健康，这不
2、但是一项无先例可循的试验，也是世界上涉及人口最多的医疗制度的建立。无先例，就需要大胆尝试，人口多，又需要谨慎行事。医改最主要的难题，一是公立医院的收入如何支撑，二是药品的药效和价格对立如何平衡。 公立医院如采取医、药分开模式，医院就会丧失近半利润。而由政府统一药品销售然后对医院给予财政补贴，不但违背政企分开的行政制度，财政也难长期支撑。如果将药品销售利润转为药事服务费，患者就享受不到改革的益处。这种两难，在公立医院普遍存在。 陕西神木县的全民报销模式，把公立医院改革难题解决了，这引起网友们一片欢呼，神木甚至被誉为“中国离共产主义最近的城市”。然而，神木县有着中国最大的煤田，县财政收入2008年
3、有18亿元，人均国内生产总值近1万美元。忽略了这个背景，仅仅为神木模式欢呼，是不明智的。神木模式可以给富裕的中小城市医改以启迪，但对于大多数城市来说，并不适合。 武侯模式则是引入投资资本，成立股份制医院，投资双方成立管理委员会，院长受管委会和卫生局双重领导。管委会的性质就是董事会，而院长则成为一个总经理，并拥有独立法人所具备的一切权利。医院从提高患者满意度、降低管理费用、提高人力成本、杜绝过度检查等几个方面，不但让医护人员的收入远远高于同级医院的收入水平，还降低了患者的医疗费用。同时，医院还保持着公益性，每年上交财政利润远多于财政拨款。 对于全国性大医院和区域性龙头医院来说，可能仅靠自己就能解
4、决收入问题。但对于大多数市县级医院来说，学习武侯模式，引入公司治理制度，是目前较好的一个解决方案。 医改规模之庞大、涉及人数之众多，想一步到位解决问题是不可能的，这需要集中国人的智慧，尤其是医疗一线人员的智慧，在探索中找到适合的方案。甚至是互相之间绝对不同的模式，也会给医改提供有益的思路，并适应千差万别的区域特点。我们希望在医改的过程中，还会有更多的模式登上舞台，同台唱戏，让我国的医疗体制在各种模式的竞争中逐步完善。“武侯模式”破解公立医院改革难题人民网记者 白剑峰 2009年06月04日07:27 来源：人民网-人民日报公立医院改革（关注）公立医院改革是医改的重点和难点。医改方案提出，改革公
5、立医院管理体制、 运行机制和监管机制，积极探索政事分开、 管办分开的有效形式。目前，我国公立医院存在诸多弊端，与人民群众满意还有很大差距。今日推出部分公立医院改革探索经验，以期引起社会各界的思考。“四个满意”令人叹服社会资本催生变革每天早晨8点开始，吴海宁都会坐在办公室里，注视着电脑里的监控画面。这台电脑连着医院的60个摄像头，可以看到每一个科室的动态，她称这是“读片”。在画面里，抽血窗口出现了排队现象，患者超过8人。于是，她立刻拿起电话：“马上再开一个窗口！”仅1分钟，“长龙”就消失了。这里共有4个窗口，根据需要随时增减，可以大大节约人力成本。在新生儿病房，她看到一个婴儿啼哭不休，而身边没有
6、护士。于是，她马上和护士长通话，要求关注这名婴儿。她说：“当制度框架确定之后，管理就是抓细节。”吴海宁，四川省成都市武侯区人民医院院长。这是一家以妇幼专科为主的二级综合性医院，1999年12月建院。9年多来，这家医院发生了翻天覆地的变化。这是一组令人叹服的数字：2000年初，医院除了一座空楼，仅有200万元财政拨款。然而，到2008年底，医院业务总收入达9176万元，利润为3071万元，职工人均创收近30万元。9年间，业务收入累计增长20倍，年平均增长近40%。与此形成鲜明对照的是，病人就医费用持续下降，每门诊病人次均费用为119元，住院病人次均费用2336元，较成都市级医疗机构平均水平分别低
7、22%和62%。药品占业务收入比例为25%，而全国平均水平为43%。医院通过一系列改革，实现了“病人满意、职工满意、政府满意、投资者满意”。社会资本催生变革对于吴海宁来说，2003年无疑是具有里程碑意义的年份。那年秋天，医院仅有的99个床位爆满，尽管床位加到130张，仍有很多病人躺在楼道里。而医院的马路对面，一座小户型楼盘已经封顶，准备销售。面对此景，吴海宁萌生了一个想法：把楼盘全部买下，作医院的病房。但是，资金从哪里来，成为一个最关键的问题。2003年底，一家投资公司出资2000多万元，买下整个楼盘，作为入股资本。经区政府决定，医院和该公司分别占51%和49%的股份，医院属于国有资本控股的非
8、营利性医院。改制后，医院的管理体制发生了重大变化。投资双方成立管理委员会（董事会），其中，医院选派3人，企业选派2人。医院实行管委会领导下的院长负责制。管委会负责医院重大事项、重大资金使用、利润分配方案的决策，院长拥有充分的人事权、分配权、经营权。院长接受管委会和卫生局的双重领导。管委会对院长实行任期和年度目标考核，进行任期和年度审计，决定院长年薪和聘任。院长保证医院固定资产每年增长5%以上，政府将医院按比例上缴财政资金的2.5%3%奖励院长及班子成员。按照合作协议，在医院每年的净利润中，医院留下10%的发展基金，其余由政府和企业按比例分配。武侯区卫生局局长杨小明说：“院长拥有独立法人所具备的
9、一切权利。区政府只考核医院的办院方向和主要指标，例如，医院是否能够保持公益性、医疗质量是否达标、病人的医药费是否降低、国有资产是否增值等。”“一个科学管理的医院，肯定是不会亏损的。虽然现行的部分收费价格低于成本，但总体上仍是有利润的。”副院长曾杰说。2008年，医院的固定资产达到9779万元，比2000年增长了9倍多。9年间，政府每年的投入为200多万元。而仅2008年，医院上缴政府的利润就达1500万元。“阳光收入”体现尊严让医生合理合法地拿到“阳光收入”，从内心感受到职业的尊严，这是医院始终追求的目标。“制度约束行为，文化放牧心灵。人都是有精神追求的，一个好的制度可以激发积极的价值取向，制
10、约消极的价值取向。我们就是要让医生的劳动价值得到充分体现，同时建立重奖重罚的制度，这样，医生不拿灰色收入就会从制度变成文化，最终成为一种习惯。”吴海宁说。在医院的总收入中，人力成本支出超过30%，远远高于其他医院。2008年，骨干医生人均收入达到10万元，高于同级医院50%左右，医生的最高年薪可以达到数十万元，基本实现了衣食无忧。但是，医生的高收入是和工作效率、医疗质量、病人满意率等指标紧密相连的。如果达不到标准，不仅奖金下浮，而且在评优、升职、聘用等方面也要受到影响。根据考核，每年约有1%的员工不被继续聘用。曾有位外科医生因违反手术操作规范，给病人造成了轻微损伤，医院给予医生经济处罚1.6万
11、元，同时外科主任、医务部主任都因连带责任受到处罚。9年多来，医院只发生三级以下事故2起，总赔付额只有4万余元。为了杜绝医生的过度检查行为，医院规定：CT检查的阳性率必须达到50%以上，如果低于这个标准，多余的检查费用由医生自己“买单”。有位医生的CT单阳性率为48%，结果，2%的检查费全部由他个人承担。病人满意率是医院考核体系中的重要指标。每天，在门诊大厅里，病人都会遇到“三问”。第一问在收费窗口，收费员问：您对今天的就诊满意吗？第二问在取药窗口，药剂师问。第三问在各科室，行政总值班问。通过“三问”，医院可以了解绝大部分门诊病人满意与否。一旦发现有不满意的，有关人员立即登记并调查核实。所有住院
12、病人在出院后，都会接到医院的调查电话。目前，医院基本做到了凡有就医必有调查的“全覆盖”。医院规定，无论哪个岗位的医务人员，病人满意率必须达到95%。如果达不到95%，奖金下浮10%；如果达不到90%，奖金下浮50%；如果达不到80%，奖金为零。2008年，武侯区卫生局的调查显示，患者对服务质量和收费的满意率达到96%以上。 “我们的医生境界很高。谁被扣了奖金，不是找院长闹，而是向院长道歉。”吴海宁说产科主任刘素琼说：“这里上上下下都很干净。虽然拿不到回扣，但付出多少劳动，就有多少回报，面对病人问心无愧，有尊严感。”药品竞价挤干“水分”在这家医院，病人如果需要使用抗菌素，医生首选的肯定是几毛钱一
13、支的青霉素，因为医院根本就不库存高级抗菌素。如果医生需要使用高级抗菌素，须经科主任同意，再经过分管院长签字，最后报院长批准。医院提高使用高档药的门槛，就是为了杜绝医生随意用贵药吃“回扣”。在保证临床使用的基础上，医院建立了自己的基本药物目录，尽量使用价廉有效的基本药物。同时，严禁医药代表到医院推销药品，一旦发现违规者，立即停用该企业药品。为了挤干药价中的“水分”，医院在全省招标的基础上，再实行“二次竞价”。也就是说，把部分招标药品“打捆”后，再通过竞争性谈判分给几个药商，而不是分散给几十个药商，使其能够薄利多销。“本来我们就挑选价格比较低的，通过二次招标后就更低了。”吴海宁说如今，药商都明白一
14、个道理：只要把药价降到最低，不需要给医生“回扣”，就能安然生存。而医院则每两个月准时结账，从不拖欠药款。精细管理节约成本吴海宁穿的白大褂是9年前的，虽然洗得有点发旧，但毫无破损。在这家医院，很多医务人员都是如此。这是医院推行精细化管理的一个缩影。医院实行以科室为单位的全成本核算与限额成本管理。根据规定，如果白大褂属于自然破损，可以随时领新的。但如属人为损坏或遗失，须自己付费购买。其他低值耗材也是同样管理。根据每个科室的不同情况，医院计算出合理的耗材使用量，包括洗手液、消毒水、纱布、棉签等。如耗材超量，从科室奖金中扣除。于是，在手术室里，经常会有医生问护士：“消毒液怎么又倒多了？”在引进大型医疗
15、设备时，医院都要根据市场需求，进行充分的论证，并定期对运行情况进行跟踪分析。目前，没有一台设备闲置浪费。副院长曾杰说：“我们买了那么多设备，从来没有到外省考察过一次，因为华西医院、四川省人民医院都有，在成都考察就足够了。”最大限度减少用人成本，是医院的又一“法宝”。医院鼓励行政后勤部门一人多岗。如医院只设一名专职副院长，3名院长助理分别兼任医务部主任、保健部主任、护理部主任。办公室只有“一将一卒”。医院的管理原则是：一个人干三个人的活，拿两个人的钱。这样既有利于提高办事效率，又有利于节约运行成本。“武侯模式”拓宽公立医院改革道路2011-03-31 10:01:05 责任编辑：叶清 来源：成都日报 浏览次数：76公立医院改革，被认为是中国医改最大的难点。改革得好不好，直接关乎民生改善。 在统筹城乡发展、全面推进现代化的进程中，武侯区一直致力于推进城乡医疗卫生资源均衡配置，基本实现了医疗卫生体制改革的主要目标，基本形成了社区卫生服务中心提供基本公共卫生服务、区级医院提供基本医疗服务的城乡一体的卫生服务体系，促进了城乡医疗卫生服务均等化，大大地方便和惠及了广大群众。这一体系中，区级公立医院改革的持续深入推进，为全国医改提供了
