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1、构建战略导向的竞争情报体系n 文/王晨光内容摘要在分析国内企业竞争情报工作缺陷的基础上，提出战略导向的竞争情报体系的内涵和框架，并重点解析关键要素的工作项目。关键词战略导向 系统观 竞争情报体系 根据美国竞争情报专业人员协会(Society of Competitive Intelligence Professionals，简称SCIP)的定义，竞争情报(Competitive Intelligence，简称CI)是对整体竞争环境和竞争对手的一个全面监测过程，通过合法的手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和机会的信息。最新研究显示，企业战略越来越多地依赖于竞争情报。换而言之，竞争情
2、报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(Competitive Intelligence System，简称CIS)来实现的。因此，战略导向的企业竞争情报体系已经成为现代企业成功的关键要素，也是企业赢得和发展竞争优势的根本保证。一、问题：国内企业竞争情报工作的差距作为企业决策智囊的CIS，欧美发达国家的多数企业建立了自己的CIS。据统计，在福布斯公布的全球500强企业中，95%以上建立了较为完善的CIS，而且随着企业竞争情报工作的不断深化，CIS对企业的贡献率也呈上升趋势。伴随着极高的投资回报率
3、，上述企业在竞争情报上的投入也在逐年递增，从而使企业竞争情报工作进入了一个良性发展的轨道。我国多数企业竞争情报工作尚处于发展之中，CIS的建设刚刚起步，总体上处于低水平且极不平衡状态。据“企业竞争情报系统的模式运行机制研究课题”的一项以竞争情报分会会员为样本的调查显示，只有18.5%的企业拥有竞争情报部门，并且建立了正规化的工作流程和情报网络；28.78%的企业没有建立正式的竞争情报流程或网络，竞争情报工作只具有图书馆的功能；高达53.47%的企业正在建立正式的竞争情报组织与网络；而竞争情报流程已经制度化、拥有世界范围的网络，并具有相当反应能力的企业数则为零。在诊断分析大量国内企业竞争情报案例
4、的基础上，笔者认为，国内企业竞争情报工作主要存在以下若干缺陷：1. 竞争情报与战略脱节。从竞争情报的职能上看，多数企业的竞争情报工作还仅仅停留在静态或非连续地描述所处市场的主要参与者，包括竞争者、客户、供应商、政府机构和潜在的合作伙伴，而在早期风险预警和战略决策支持等方面却涉及较少。与此相对应，从竞争情报产品上看，多数企业的竞争情报产品往往还局限于战术性、历史性，而不具备战略性、预测性特征。比如，在国内竞争情报部门，人们常见的竞争情报产品是市场信息、价格策略、法律制度、行业标准、技术情报、产品情报等，却鲜见为企业高层决策者提供的侧重于战略决策价值的情报，如竞争形势分析报告、最新动态信息报告、预
5、测情报、危机预警情报、专题情报报告等。尤其是，多数中小企业侧重战术层面情报的利用，而对关系到企业长远发展的政策法规、行业特性等战略层面的情报远远不够重视。2. 组织和人员方面的缺陷。大多数竞争情报组织不健全，还未建立中心式的组织形式，竞争情报人员分散在各个部门或团队，而且在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊。人员方面，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门管理人员参与度不高，竞争情报意识薄弱；竞争情报部门的专业化水平亟待提升，缺乏高层次的竞争情报人才；未树立“全员情报意识”，难以使企业情报工作真正落实到每位员工身上。3. 竞争情报流程缺失或不规范，循环能力不足。多数企业情报工作流程缺
6、失或不健全，情报工作缺乏系统规划和延续性。从情报来源上，大部分中小企业获取情报较多地利用客户、行业协会、会议，而利用信息咨询机构获取情报的比例很低；具体流程上，对情报需求把握不准，对信息源缺乏统一管理，情报收集效率低，情报产品情报加工和分析能力不足，情报产品的及时性和连续性差，致使情报产品价值较低；情报交流和传播上，大多数企业，尤其是大中型企业,还未建立情报分享机制，存在“情报隔离”现象，导致竞争情报无法在整个企业的正规渠道中得以完整、正确地传播。4. 信息技术（IT）、情报服务等内外部条件较为落后。由于信息技术体系尚未完善，赖以开展竞争情报工作的基础设施较差，专业数据库不多，实用的竞争情报分
7、析软件也很少。同时，目前竞争情报服务市场还普遍缺少专门为企业量身定制、深入到行业并能满足用户较高层次需求的竞争情报产品和服务。二、方向：战略导向的竞争情报体系的内涵和基本框架1. 竞争情报体系的内涵美国竞争情报协会前主席约翰E普赖斯科特教授指出：企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化和非正规化操作流程相结合的企业管理子系统。它的主要功能是为组织成员评估行业关键发展趋势，把握行业结构的进化，跟踪正在出现的连续性与非连续性变化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和方向，从而协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。中国竞争情报研究会名誉理事长包昌火研究员则指出：竞争情报系统是以人的智能为主导、信息网络
8、为手段、增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。笔者认为，以系统观为视角，企业竞争情报体系是一个转化系统，在一定宏观和产业环境及企业内部条件下，由企业决策层及战略管理系统“导演”，将各种信息资源投入转化为情报产品及服务，提供给各类用户，并保护内部知识资本，最终为提高战略决策的有效性和增强企业竞争优势创造价值。其驱动力量包括企业战略、技术、人员和组织能力等。如图1：图1战略导向的竞争情报体系框架2. 竞争情报体系的基本框架按照竞争情报最佳实践研究结果，结合图1所述，从外往里看，行之有效的竞争情报体系由三部分构成:竞争情报的外部环境和内部条件、竞争情报所属的战略管理体系和竞争情
9、报的主体部分。一是外部环境和内部条件。它是竞争情报体系的外在因素。外部环境包括宏观环境和行业环境，它们在不同程度地影响着竞争情报的运营过程及其绩效。宏观环境分析通常被称为PESTEL分析，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素，研究经济增长率、利率、汇率变动、投入要素价格、监管制度以及企业社会责任等因素对企业的影响。行业环境分析一般采用迈克尔波特的“五力模型”：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的供应情况、新进入者的威胁以及行业竞争对手。内部条件是与竞
10、争情报相关的资源和能力，它包括实物资产和无形资产。实物资产是指土地、工厂、设备、物资等；无形资产是指人力资本、信息资本，以及包含领导力、组织结构、文化、知识、技术、品牌、创新与变革能力等要素在内的组织资本。内部条件分析重点进行竞争态势及竞争对手分析，需要研究竞争力数据，了解公司在财务、技术、人力资源、价值链以及产品、市场等方面相对于竞争对手和整个行业的动态情况。二是战略管理体系。它是竞争情报体系的控制机制，即神经中枢。战略管理体系的基本运作思路是，在未来市场和行业环境下，以绩效管理为中心，首先制定3-5年企业战略规划，以明确企业的发展方向；进而将战略转变为第一年的经营计划，以确定战略实施所需的
11、资源和优先行动；然后，编制财务预算，以为实施经营计划提供资源保障；同时在上述目标和计划的制定、执行和评估过程中，利用工作日清控制法充分配合和支持，以切实保证目标、策略、计划和预算分解到位、执行到位。通俗地说，战略管理体系使我们能够做到事前“未雨绸缪、胜算在先”、事中“步调一致、灵活应变”、事后“总结得失、持续改进”。战略管理体系的有效性主要体现在两个方面：一是制定成功的战略，二是靠科学严谨的战略执行体系程序实施战略。迈克尔波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔特里西（Michel Treacey）和弗雷德威瑟姆（Fred Wiersema)提出三种基本战略：运营卓越（对
12、波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德海克斯（Arnoldo Hax）和迪安怀尔德（Dean Wide）提出了第四种通用战略系统平台（Lock-in）。三是竞争情报主体。它是竞争情报体系的中心和平台部分，即基础架构。竞争情报主体部分是由情报投入、情报产出、情报处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。一般地，“情报投入”既来自于Internet、报刊、行业协会及政府出版物、研究报告、人际网络等外部信息渠道，又来自于与企业其他信息系统 (包括企业资源计划、客户关系管理和供应链管理等) 之间的有机衔接以及人际网络、出版物等内部信息渠道；依据企业内部不同用户的需
13、求， “情报产出”提供多层次的以战略价值及时间效用为分类标准的竞争情报成果体系；“情报处理过程”主要是从组织、流程和人员三个层面进行以战略规划和决策为导向的竞争情报运营实践和管理实践，包括竞争情报收集子流程、竞争情报分析子流程及竞争情报服务子流程三个部分；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括有形和无形媒介的传递，比如信息、资金、物资等，其核心是企业战略和用户需求。三、实施：构建竞争情报体系的关键任务按照竞争情报体系模型框架，从外往内、从前往后，我们能够清晰地界定建立和发展竞争情报体系的五大关键任务：1. 明晰竞争情报部门的目标、使命和责任竞争情报体系的必要性基于以下两个事实：在绝大多
14、数产业中，竞争环境随着时间的推移而不断变化；管理实践的演变带来了新的和不同的情报需求。由此，竞争情报部门的目标是作为战略管理体系和业务循环的关键组成部分，通过为决策层提供关键信息，帮助人们了解谁（竞争对手）、在何时、在哪里、做什么等战略问题，从而“照亮目标”，使人们在战略规划中把准方向，并帮助人们创造和发现新的价值增长点。该目标分为两个层次，第一层为运营层次（“如何做得更好”），即关注当前的竞争环境和竞争态势，并试图改善现有状况；第二层为战略层次（“做得与众不同”），即要开发新客户、新供应商和新市场。竞争情报部门的使命是通过竞争情报这一强有力的战略工具，为制定战略决策提供支持，帮助高级管理层明
15、确企业发展的主要驱动力和企业绩效的主要驱动因素，从而提高企业竞争力，并对未来市场方向进行预测。完成这一使命需要一种先发制人的、重视机会的、前瞻性的思维。按照简P赫林的观点，竞争情报部门的职能主要包括三方面：战略决策和行动，包括战略计划和战略开发；早期预警课题，包括竞争者的动机、技术上的新发现和政府行为；市场上主要参与者的描述，包括竞争者、客户、供应商、管制者和潜在的合作伙伴。2. 明确情报用户及其情报需求用户是竞争情报流程的起点和终点。用户可分为两种类型：战略型用户和战术型用户。战略型用户使用情报的目的是制定并实施长期商业战略，而战术型用户使用情报的目的是完善当前的决策和规划。竞争情报部门的服
16、务重点是战略型用户，但是也应将战术型用户考虑进去。成功的竞争情报体系本质上是需求驱动的，而且其情报产品必须满足决策者的需求。竞争情报部门必须建立一种对用户情报需求进行持续评估的机制，一方面按照一定的原则评估用户的短期需求和长期需求，另一方面评估用户需求的优先级，以制定一个未来行动计划。通常，应当在战略规划之前和之后，采用这一评估程序。3. 定义和开发情报产品及服务竞争情报产品是指任何能使公司保持竞争力的有关市场的信息和知识。在向用户提供竞争情报产品时，根据用户所处的管理层次提供不同形式的情报产品，呈现金字塔型的分布，如图2：图2竞争情报产品金字塔以某企业为例，竞争情报产品亦可按循环周期分为:竞争日报:每日业务运营图(仅限于经理层以上)、每日竞争对
