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1、公司战略与风险管理课程案例报告 1 公司战略与风险管理公司战略与风险管理 课程案例报告课程案例报告 题目:题目: 家乐福(中国)公司竞争战略的思考家乐福(中国)公司竞争战略的思考 -基于波特五力模型的视角基于波特五力模型的视角 案例小组成员:案例小组成员:1313 注会注会 1 1 班班 张一张一 000011000011(组长)(组长) 1313 注会注会 2 2 班班 李二李二 000002000002(成员)(成员) 1313 注会注会 2 2 班班 王三王三 000003000003(成员)(成员) 1313 注会注会 3 3 班班 陈四陈四 000004000004(成员)(成员)
2、1313 注会注会 5 5 班班 邱五邱五 000005000005(成员)(成员) 指导老师:指导老师: 会计学院何燕芳会计学院何燕芳 时时 间:间: 20152015 年年 6 6 月月 9 9 日日 公司战略与风险管理课程案例报告 2 目目 录录 1 家乐福企业背景 3 2 五力模型简介 5 2.2 家乐福(中国)公司的五力模型分析 6 2.2.1 家乐福(中国)公司与竞争对手的比较分析 6 2.2.2 家乐福(中国)公司与供应商的关系分析 7 2.2.3 家乐福(中国)公司与顾客的关系分析 8 2.2.4 潜在侵入者分析 9 2.2.5 替代品分析 9 3 分析结果以及相关建议 .10
3、 公司战略与风险管理课程案例报告 3 家乐福(中国)公司竞争战略的思考家乐福(中国)公司竞争战略的思考 基于波特五力模型的视角基于波特五力模型的视角 1 家乐福(中国)公司家乐福(中国)公司简介简介 法国家乐福集团成立于上世纪五十年代末,目前是欧洲第一大 零售商、世界第二大零售企业。1995 年,家乐福进军中国市场。 从家乐福进入中国市场开始,家乐福一马当先的局面持续到了 2013 年,之后的日子便拧巴起来。曾经的优势,逐渐成了掣肘。随 着门店数量激增到 200 多家,总部对门店的控制难度越来越大,如 果还是门店各自为政,很容易失控。中国连锁经营协会公布的排名 显示,大润发在单店销售额和 20
4、13 年销售总额上均超越了家乐福, 成为新的外资零售老大。2014 年 7 月底,家乐福在中国首次关店 (家乐福西安店),同时伴有家乐福中国多名店长离职的传闻。而 更大的背景是,家乐福正面临全球整体业绩下滑和在亚洲市场的大 撤退。 尽管家乐福在全球以及中国市场取得了巨大的成功,不过,市 场竞争瞬息万变,家乐福在中国市场上面临着良好的机遇,也必须 直面各种威胁。本文采用用波特“五力模型”来分析家乐福所面临 的战略环境,得出家乐福所面临的战略竞争环境,并对其进一步发展 公司战略与风险管理课程案例报告 4 提出相关建议。 2 五力模型简介五力模型简介 波特五力分析模型是迈克尔波特(Michael P
5、orter)于 80 年代 初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的 分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、 潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的 竞争能力。 公司战略与风险管理课程案例报告 5 3 家乐福(中国)公司的五力模型分析家乐福(中国)公司的五力模型分析 2.2.12.2.1 家乐福(中国)公司与竞争对手的比较分析家乐福(中国)公司与竞争对手的比较分析 家乐福(中国)公司在中国国内的主要竞争对手是沃尔玛和大润 发。沃尔玛非常注重通过采用最新 IT 技术、建立科学高效的供应链 管理来降低物流
6、成本和采购成本,通过商品进销差价获取利润。大 润发直接采取草根式的“包养”策略,将大米、猪肉、水果等品类 从供应端厂商那里包下来,以获得最稳定的供货及最低价格。 沃尔玛和大润发的方法实际都是通过优化供应链来提升供应效 率、降低供应成本,而两者要想最大程度的发挥作用,都有赖于规 模经济的实现。但在零售行业发展尚不成熟、规模经济不显著的市 场环境中,家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低 价策略和零售企业自身的高盈利。 家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展 趋势面前显得不再合时宜。中国连锁、大卖场等零售业态经过 20 多 年的发展,已经发生了诸多变化,最为显著的就是从单
7、纯讨好消费 者、永远低价、盘剥供应商,开始向供应链和谐共生转变。而家乐 福却还在固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商,并且其赊款周 期也是零售同行中最长的。沃尔玛的货款结算时间平均为 28 天,大 润发也控制在 30 天之内,家乐福却高达 5060 天。在市场大环境 发生变化的情况下,积怨日久的供应商必然忍无可忍。青岛的供应 商诉讼事件不过暴露了冰山一角。 公司战略与风险管理课程案例报告 6 中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动,凸现出家 乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。目前,大中型零售业在中国三级 城市的市场布局接近空白,这将在很大程度上决定未来大卖场的竞 争格局。但家乐福在三线市场布
8、局方面却落在了竞争对手后面。沃 尔玛自 2007 年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力,终于在经过 2010 年的全面扩张后,在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联 华等品牌也瞄准了国内三四级市场,通过大量发掘结合地产和其他 形式的灵活开店模式,大大提升了开店速度和成功率。 其实,家乐福的优点和缺点一样明显。它曾是一匹最引人关注 的快马。和刚进中国时死板的沃尔玛相比,家乐福简直无往不利。 它能准确把握各地市场的需求,以单店盈利能力高著称,还堪称中 国零售人才的黄埔军校。与其说是它在本土化,不如说是它改变了 中国消费者及中国商业。 2.2.22.2.2 家乐福(中国)公司与供应商的关系分析家乐福
9、(中国)公司与供应商的关系分析 家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费,挤占供 应商的利润。据悉,家乐福总利润来源中至少有 60%来自供应商。 供应商的议价能力较弱。造成这个局面的原因主要有两点。首 先,对超市而言,因为大多数大型超市的商品都是同质的,而就家 乐福而言,它不仅具有全球统一的连锁经营模式,而且也拥有先进 的全球采购体系和流通手段,能够做到统一采购,物流分销、仓店 合一。因此,其对销售商品的选择余地很大。其次,对供应商而言, 大型超市目前已经成为零售业最主要的销售市场,供应商必须在这 公司战略与风险管理课程案例报告 7 个市场达到一定的销售规模,因此供应商的选择范围相对狭小
10、。综 合以上两个方面的因素,大型超市所面对的供应商的讨价还价能力 比较差,对超市的威胁比较小。 平等互利是商业领域最重要的原则之一,然而家乐福却缺少与 厂家建立良好关系的基础,缺少跨国大公司的风范。目前,家乐福 正努力缓解与供应商剪不断理还乱的微妙关系。2014 年 9 月,家乐 福推出了“扶持中小企业融资计划”,凡与其合作的国内中小供应 商,只需提供家乐福的供货发票,就可以到德意志银行申请贷款。 对此举措,不少供应商表示“先看看再说。”对多数供应商而言, 他们最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费。毕竟,家 乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场”。 2.2.32.2.3 家乐福(中
11、国)公司与客户的关系分析家乐福(中国)公司与客户的关系分析 零售行业的买方讨价还价能力有一定的特殊性。它不是由一个 或者几个消费者决定的,而是通过大量的消费者的一个整体选择来 决定的。同时,对大型超市而言,影响到它相对买方的讨价还价能 力的因素还有很多,比如,舒适的购物环境,便利的交通条件,免 费停车,高效率购物等一系列服务等等。而由于在中国大陆城市的 大型超市,在其他因素的选择上具有很强的同质性,消费者的选择 比较多,故价格对于消费者的决定具有很强的作用。因此,买方的 讨价还价能力对超市而言,具有很强的作用力。 目前,这家世界第二大零售商正在进行一次经营策略上的基本 改变。家乐福集团总裁罗盛
12、中(Lars Olofsson)要把家乐福从销售 公司战略与风险管理课程案例报告 8 其他公司品牌产品的超级市场转变成为销售自有品牌的产品。并且 他希望将自有品牌产品的价格是最为公道的,使家乐福成为一品牌, 就像宜家一样。 2.2.42.2.4 潜在侵入者分析潜在侵入者分析 大型连锁超市行业这个领域存在较高的进入壁垒。对于大型连 锁超市行业而言,要想在一个新的市场获得成功,规模,也就是店 面的数量是一个必要的条件。对于大规模的刚性要求,也必然要求 其资金数量的雄厚。因此,大型连锁超市的行业进入壁垒很高。而 现在几乎所有的大型零售业公司都已经在中国大陆开展了自己的业 务,新的进入者几乎没有。故此
13、我们可以看出,潜在的行业新进入 者对家乐福的威胁不是很大。 2.2.52.2.5 替代品分析替代品分析 中国城市人口多,密度大的特点,决定了大型超市与小型便利 店呈现出互补的局面。很多人认为小型便利店是大型超市的竞争者。 不过我认为从经营商品的特点来看,两者更多的是互补的关系。存 在竞争性,不过比较小。而在中国目前的市场环境下,大型超市还 没有一个真正能对其形成威胁的替代品。 3 分析结果以及相关建议分析结果以及相关建议 3.13.1 五力模型分析结果五力模型分析结果 通过分析,我们可以看到,一方面,大型连锁超市是一个令人 垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,没有有力 公司战略与
14、风险管理课程案例报告 9 的替代产品。另一方面,行业面对比较强的购买者议价能力,很难 挤出利润。同时,行业内的对抗十分激烈,几乎呈现出白热化的局 面。因此,在这个竞争环境中,公司要想获得持续性的利润与发展, 很大程度上依靠他们的选址与服务策略。 3.2 对于促进家乐福对于促进家乐福(中国中国)公司进一步发展的建议公司进一步发展的建议 根据上述结果,本案例研究小组认为家乐福根据上述结果,本案例研究小组认为家乐福( (中国中国) )公司应该在下公司应该在下 面几个方面做出改进:面几个方面做出改进: 3.2.13.2.1 服务服务 家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保,以 利于可持续发
15、展。采取的措施主要有:减少包装的重量;采用可循 环使用的包装物质;取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证 食品卫生,关爱消费者健康。规定销售食品的细菌标准,执行预防 为主的原则,迅速而有效的食品收回程序。商品良好的性能价格比 和周到的服务,使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门, 过节肩摩踵接,正是家乐福兴旺的写照。 此外,在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天,家乐福之所以 在拓展全球市场的过程中,能够取得如此好的成绩,还因为她善于 因地制宜开拓国外市场。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾 客,家乐福在开设每一个新店前,都要进行长期细致的市场考察, 诸如当地的生活方式,消费水平,人口增
16、长,都市化水平,居住条 件,兴趣爱好,传统习俗,储蓄情况,宗教信仰,意识形态,中产 阶级比例,女性化程度等,所有这些都在考察之列。一个小组进行 公司战略与风险管理课程案例报告 10 选点考察的同时,另一个小组便与当地行政部门建立关系,并着手 选择商品供应商。 3.2.23.2.2 改革改革 发展区域网络,改善区域供应链管理水平,提高供应链效率, 应对大润发、好又多等竞争对手的全面挑战,是家乐福现阶段在中 国布局谋篇的一种新战略。目前,家乐福供应链既没有沃尔玛用信 息化打造的垂直供应链的优势,也很难与大润发、好又多、永辉这 样的本土化较强的企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短 板效应如今似乎越来越明显,如果不把重心放在改善短板上,依旧 只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机,家乐福将被更多外资甚至本土 竞争