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1、試析香港上市公司高管人員考核評價體系第一部分香港上市公司對高管人員考核評價的發展變化和主要做法香港是一個國際商貿中心，是一個全面開放的商貿平臺，企業來自世界各地，跨國公司雲集香港，香港的先進管理觀念，融貫中西文化，造就適合世界各地的人才，香港上市公司認為高管人員是企業管理的核心, 高管人員考核評價體系實踐有效與否，直接影響企業管理成效。考核評價是企業內部管理活動, 是企業執行經營戰略, 對高管人員實際貢獻進行評價的活動，強調員工個體的重要性，通過考核評價, 對高管人員的思想素質、心理素質、業務素質進行評價, 並在此基礎上對高管人員的能力和專長進行推斷, 做到因崗配人、人盡其才。在當今競爭激烈的
2、經濟市場, 員工配置、考核評價、人才培養和激勵政策是保證企業人力資源管理有效性必不可少的四個關鍵性系統工作。在這四個系統中，考核評價是尤為重要的，因為它是其他三個系統賴以建立的基礎。是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。對業績進行考核評價的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。有效的考核評價，不僅能確定每位元員工對組織的貢獻或不足，作為公平合理地酬賞員工的依據，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，為企業的人力資源管理決策提供參考和依據，從而改善組織的回饋機能，提高員工的工作績效，激勵員工士氣。考核評價總的來說是要全員參與，但在現在企業中，高層管理
3、人員的工作能力、業績水準的好壞高低對企業的影響更是舉足輕重，通過考核評價的各種方法對高管人員加以瞭解，做好對企業高層管理人員的考核評價具有非常深遠的意義。近三十多年來，香港上市公司對高管人員考核評價方面的發展，經歷了企業從認識不夠到重視、考核評價手段從貧乏到豐富、成熟的發展歷程，其發展過程主要以分為以下三個階段：第一階段、上世紀80年代。這個時期香港上市公司高管人員考核評價的發展還處在萌芽時期,考核評價的運用和影響很小。這主要是由於當時香港上市公司對高管人員考核評價的認識不夠, 企業長期以來習慣于傳統的人事管理模式，加上這個期當地企業人才整體上很少流動，作為企業體會不到對管理人員進行考核評價的
4、需要。與此同時, 由於這時期從事考核評價研究的專業人才較少，適用企業對高管人員的考核評價的手段和工具都很缺乏，即使當時從西方國家傳入了一些考核評價的理論和方法,但在應用上也很不成熟。因此，在這個階段，企業對高管人員考核評價的應用和研究也仍處於一個較初級的階段。第二階段、上世紀90年代。隨著管理科學的發展,傳統的人事管理體制的一些弊端逐漸顯露, 考核評價也被越來越多的香港上市公司所認識，加上97年香港回歸祖國前，當地企業大量的高管人才移民海外，造成了人才資源嚴重短缺,為更好地挽留高管人才,促使當地企業不得不進行企業人事制度的改革,逐漸由傳統的人事管理體制轉向人力資源管理模式,其中考核評價是當地企
5、業最為重視的。這個時期，當地企業對高管人員的考核水準和品質的要求也比以前任何時間都要高。當時的考核評價多以層級結構為主，強調各項企業價值鏈活動的指揮與控制，考核標準也大都依著企業的發展定位來制定。同時, 香港上市公司意識到以發展為目的考核評價對高管人員很重要, 因此, 這一時期香港上市公司對高管人員的考核評價著重在以下幾個方面：一是高管人員在企業戰略和發展的角度思考問題時存在的困難；二是進一步瞭解高管人員對個人的工作權、地位和名譽的想法；三是擺正因過於獻身企業, 而使健康、婚姻、與孩子的關係受到損害的高管人員思想觀念, 避免因家庭因素影響了高管人員工作的有效性。第三階段、香港回歸祖國以來。到目
6、前，香港上市公司已超過一千二百多家, 擁有龐大的人力資源市場, 企業對人力資源的需求主要通過市場來獲取。香港並不缺乏各行業的高管人才, 只是缺少一種對高管人員合理的人才觀念。現代對高管人員考評工具的出現正好滿足了這方面的需求。近幾年來，香港上市公司高管人員管理的研究已成為熱點, 各家知名的香港上市公司都已將考核評價作為人力資源管理中必不可少的組成部分, 尤其側重于高管人員考核評價。許多香港上市公司已經認識到了考核評價的重要性, 組織專業人員負責考核評價工作, 結合企業管理實踐,運用考核評價手段來選拔中高層管理人才。通過有效的考核評價手段，可以通過對高管人員的業務水準、能力傾向、工作技能、人格特
7、徵和發展潛力等智力和非智力的綜合評定, 從而達到“人盡其才、才盡其用”、“才盡其用、才與事適”的理想人力資源管理狀態。經過考核評價理論在研究領域的長期發展和適應公司對高管人員考核評價應用和需求不斷擴大的需要，香港上市公司對高管人員考核評價整體水準進入一個繁榮發展時期，在高管人員考核評價方法上也不斷創新，引用了西方先進國家, 如英國、美國上市公司的考核理論和方法，對高管人員採用“目標管理考核法”、“平衡計分卡”、“關鍵事件考核法”和“360度回饋法”等考核評價方法, 以提高企業績效管理的成效。目前, 香港上市公司實行的幾種常用的考核評價方法如下:一、目標管理考核法目標管理考核法在香港上市公司中應
8、用比較普遍, 目標管理考核法能將考核結果與高管人員的獎懲掛鈎, 對高管人員的工作起到約束、激勵的作用。目標考核法是運用企業業績指標進行目標管理, 業績指標的工作包括: 針對高管人員的業績, 運用價值創造進行具體分析, 結合高管人員對企業貢獻大小來確定各個考核指標的權重和評分標準。目標考核法的關鍵在於高管人員能理解和認同目標管理理念。目標管理主要在年初, 經營期終和年終進行。企業根據年度總體經營指標, 各糞財務預算數值等, 來確定高管人員當年度業績指標的目標值。企業在年初與高管人員召開管理會議, 針對各項年度業績來總結本年度經營期間經營狀況及工作完成情況, 實現以指標為中心的工作管理, 並對上一
9、個經營期指標完成情況進行檢查, 分析造成差距的主要原因, 最終確定高管人員本年度期間工作重點, 工作目標和行動方案。二、平衡計分卡績效管理必須兼顧行為、成果及附加價值等面向。近年來發展出如：平衡計分卡，系提供一全面性衡量績效之架構，除了財務面，另還包括顧客面、內部流程以及學習與發展等面向。平衡計分卡是將企業目標具體轉化為行動，以創造組織競爭優勢；其以四個面向之連結，將企業的願景與高管人員轉換成目標與績效量度，協助組織聚焦，並整合有限資源，有效協助企業目標的達成。其流程為：1.轉化願景：高管人員建立企業願景的共識，並以整合之目標長期推動願景之完成。2.溝通與連結：在企業中進行向上及向下溝通，以期
10、將企業目標與個人目標連結，使組織目標、部門目標與個人目標趨於一致。3.規劃與設定指標：整合企業業務目標與財務計畫，透過平衡計分卡之指標設定，決定資源分配與優先順序，以達成企業整體目標。4.回饋與學習：建立回饋與學習機制，以協助企業修正目標，使企業目標更具可行性。三、關鍵事件考核法關鍵事件考核法是通過觀察有關高管人員工作成效的關鍵性事實, 依次對高管人員進行考核評價。這程考核方法是以工作的品質優劣來評價的, 基本方法是企業對高管人員以一定分數為基本分, 然後根據一系列加分和減分項目進行計算得出考核總分。四、360度回饋法（360Feedback）360度回饋也稱“全視角回饋”，最早被英代爾公司提
11、出並加以實施運用。是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。360度績效回饋評價有利於克服單一評價的局限，但應主要用於能力開發；主管述職評價僅適用于中高層主管的評價。上面列舉的每一種考核評價模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件範圍。下面針對不同企業規模對考核評價的模式方法的選擇進行一些探討：從考核評價模式方法本身的特性來看：從考核評價模式而言，“目標管理考核法”與“平衡記分卡”都強調考核評價的戰略導向，並以此將企業戰略發展內化為
12、企業及員工的具體行動，適應了大企業重視管理的策略需要。雖然中小企業也有管理上的策略需求，但中小企業一般更重視市場的開發，“目標管理模式”通過目標的層層傳遞，重在實現目標所期望的結果，比較適應中小企業追求成長的策略要求。大企業對主管的要求是要具備更高的管理能力，“360度回饋”作為一種有效的能力開發手段，可有效的應用於大企業對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以以主管述職評價結合起來，以全面瞭解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。隨著全球化經濟浪潮的洶湧發展，跨國公司在世界各國市場的擴大和深入，為了在世界經濟市場中贏得一席之地並發揮越來越重要的作用，我國企業與國際接軌已
13、經成為一種迫切需要。而企業發展中一個核心的競爭因素是人才，因此很多企業都把人力資源管理放在關鍵的戰略位置。考核評價作為人力資源管理中提高企業和員工績效的重要工具，是員工晉升和培訓工作的重要依據。通過定期考核，可以使員工瞭解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。考核評價有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。據最新調查，在財富排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和考核評價過程中應用了“全視角考核評價系統”。這些企業包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪士尼等。全視角考核評價系統之所以如此盛行，就在於它有以下幾項優點：（一）綜合性強，因為
14、它集中了多個角度的回饋資訊。這種被認為是對被考核人全方位的評估方式，即“360度績效評估制度”，最早是由被稱為“美國力量象徵”的典範企業英代爾首先提出並加以實施的。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的回饋，也可從這些不同的回饋中清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。（二）提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的瞭解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。因此，在考評中加入同事和下屬的意見顯得更合理。（三）通過強調團隊和內部外部顧客，推動了全面品質管制。客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。（四）從多個人而非單個人那裏獲取回饋資訊，可以減少偏見對考核結果的影響。通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。（五）從員工周圍的人那裏獲取回饋資訊，員工參與感強，可以增強員工的自我發展意識。http:/
