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1、【一周精选】六个方面提升EPC总承包管理水平 （一）清晰EPC项目矩阵式管理体系明确接口关系-项目部部门间有效沟通 工程公司的主要业务范围包括设计、科研和EPC工程总承包。其中EPC工程总承包是指包含设计、施工、采购和调试运行整个过程，最终向建设单位交工程开车钥匙的EPC/T.K项目。EPC项目完全拥有项目的“一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性”五个基本属性，是一个具体的、在合同约定工期时间内，满足进度、质量、投资、安全等工作目标的任务的总称。 EPC项目管理是把各种资源应用于项目，实现项目目标，满足各方面既定需求。项目管理的对象是工程项目;项目管理的方式是目
2、标管理;项目管理的组织机构设置具有临时的、扁平化的特点，同时应具备畅通、高效、快速反应等基本要求。 EPC项目的管理方法多种多样，管理方式也不尽相同。但是目前，国内工程公司为了实现管理资源共享和EPC项目独立的有效统一，大多采用矩阵式管理的模式。 （1）矩阵式管理中职能管理部门的职责 职能管理部门是工程公司常设机构，围绕公司年度目标和长远目标，对生产管理工作各有分工， 共同构建工程公司的生产管理机构，向工程公司主管领导汇报工作、提出建议，为企业的成长发展把舵顺风。 1）负责生产管理基础工作的标准规范、程序文件的编制和质量的审定，例如各类生产的工作手册、工作管理程序、流程图以及质量保证程序等;
3、2）负责所有EPC项目对应EPC 项目部部门以及执行人员的宣贯工作; 3）负责EPC项目部部门人员的培训、派遣、教育、考评和管理; 4）负责EPC项目生产的指导、服务、监督、监察、风险管理等。 （2）避免矩阵式管理中常见问题 EPC项目部部门负责项目的生产管理及项目计划的具体编制，进行项目进度、费用、质量和安全的控制生产管理，负责有关具体程序文件的升级和完善，接受职能管理部门负责人和EPC 项目经理的双重领导；在标准、方案、工作程序和质量等方面要服从职能管理部门的规定和指导，在EPC项目任务生产范围要服从EPC项目经理的安排和领导。 1）明确自然人的工作定位和角色转换，避免出现工作真空； 2）
4、加强职能管理部门与EPC项目部间的配合，避免形成体外循环； 3）加强项目全面管理，避免出现项目进度和质量的矛盾； 4）建立健全管理制度和考核体系，避免出现管理混乱； 5）及时编制相关程序文件和标准规范，避免资源浪费和相互矛盾； （3）明确EPC项目部各部门间的接口关系 现代项目管理根据控制、设计、施工、进度、质保和商务等工作的分工不同，明确了各方的特点，“控制是龙头、设计是灵魂、商务是效益、施工是基础、质保是保障”。EPC项目部各部门间的接口很多，因此，明确接口关系非常重要。 项目控制部:向其他生产部门(设计、采购、施工调试、合同)提出进度和投资控制目标，检 查跟踪管理目标运行情况;宏观控制四
5、大工程目标中的进度和投资目标管理。 设计管理部:接收(控制部)发出的设计生产控制目标，组织编制设计三级进度计划并接受(控 制部)的检查和协调管理;向(合同部)及(采购部)提交技术规格书、协助(合同部、采购部) 开展商务工作; 设备采购部:接收(控制部)发出的采购管理控制目标，组织编制采购三级进度计划并接受(控 制部)的检查和协调管理;接收(设计部)的技术规格书，向(控制部)提交设备采购合同(或 “合同评审记录”；明确合同主体单位、范围、方式、关键进度节点、结算方式、变更约定、奖罚措 施等主要条款;)向(施工部)和(调试部)办理设备、系统工艺包的现场验收、调试和移交等工作; 合同管理部:接收(控
6、制部)发出的合同进度目标，编制合同三级进度计划并接受(控制部) 的检查和协调管理;接收(设计部)的技术规格书，向(控制部)提交施工、安装合同;(关于 合同保密事宜，要按合同管理规定执行，但是施工现场要接受“合同评审记录”，明确合同主体单位、范围、方式、关键进度节点、结算方式、变更约定、奖罚措施等主要条款;收集(施工部)的变更、 索赔、工程量计量等信息，派驻专业人员负责相关合同违约及变更等商务管理;重点实施四大工程 目标中的投资目标管理; 施工管理部:接收(控制部)发出的施工进度目标，组织编制施工三级进度计划、全面管理施 工单位进度计划，接受(控制部)的检查和协调管理;接收(控制部)建档管理后来
7、自(合同部)、 (采购部)的施工管理任务(合同)和技术任务书;负责施工现场工程量的测、计量工作，向(合 同部)递交工程变更、索赔等基础资料;接收(综合部)登记的工程资料，处理后向(综合部)提 交工程竣工验收资料;接收(综合部)登记的图纸，组织学习、技术交底和技术研讨会;向(综合 部)提交工作计划(年度、月度);向(综合部)提交已经处理的用于存档的施工资料;重点实施四 大工程目标中的进度、质量和安全(SHE)目标管理，配合合同管理部实施工程投资管理。 质量安全部:组织(合同部)(采购部)(施工管理部)(设计部)(项目管理部)开展合格供方 评价;建立质量安全(SHE)体系、向(生产部门)进行程序宣
8、贯、监督质保体系的执行;负责建立并控制SHE 体系的协调监督。宏观管理四大工程目标中的质量和安全目标管理。 调试管理部:接收(控制部)发出的调试进度控制目标，编制调试三级进度计划并接受(控制 部)的检查和协调管理; 综合管理部:接收项目部的生产及管理部门编制的部门月报资料，负责组编工程月报;接收 (施工部)处理后的工程资料，负责竣工资料的归档管理。 （二）统一EPC项目管理的方式方法，实施目标管理-项目管理理念高度一致 项目的定义:项目是一个特殊的将被完成的有限任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的定义包含三层含义:第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境
9、与要求;第二， 在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务;第三，任 务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束:时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。 具有前文所述的五个特性。 管理的概念:管理的字面含义:管人理事-管:从事所设定工作的所有人、理:所设定工作的所有事项。 项目管理就是针对特定项目而开展的管理。项目管理就是把各种资源应用于项目目标，以实现 项目的目标，满足各方面既定的需求。项目管理管理的对象很专一，就是项目;管理的方式是目标 管理;项目的组织通常是临时性
10、、柔性、扁平化的组织;管理的过程贯穿着系统工程的思想;管理 的方法工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。 （1）项目管理就是目标管理 评价项目管理工作的标准就是能否顺利实现项目目标。 之所以要实施目标管理，首先是因为项目的目标简单而明确-满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求，是由少数的几个具体目标表示(比如:工程目标是由四 个控制目标:进度、质量、造价和安全等组成)；在项目实施的方向上能够让管理人员清晰把握，而 且在项目结束之后也能进行优劣评价;其次是因为采用目标管理的模式最简单最实际，只有按照目标管理的模式和方法，工程管理才能简洁、高效、直观地实现工
11、程项目的目标。 因此，对于临时组建的项目管理机构EPC 项目部，必须统一所有项目管理人员(设计、采购、 商务、施工、调试等管理人员)的思想认识，规范所有管理人员“目标管理”的工作方法。 （2）目标管理的原则1）工序科学；2）目标清晰、分解有度； 3）方法得当、沟通有效； 4）调控及时。 (3)目标管理的工作方法：目标明确、因素可控、沟通有效、互相尊重 1）目标明确只有目标明确，才会关系清晰，方向明确，才有可能顺利实现EPC 项目的工程目标，除此之外，都将引导工程建设偏离轨道。 2）因素可控 目标明确后，通过对施工方案的编制和审查工作，必须正确认识和获取影响目标实现的五 大因素，即人、机、料、法
12、、环。五要素中“人、机、料”是资源配置，“法”是实现目标的方法或方案，“环”是影响实现目标的外部环境。 3)沟通有效 4)互相尊重 (4)总结“目标管理”的方式方法 总之，要想在项目管理工作上熟练运用科学的方式方法，首先必须要在思想认识上接受“目标 管理”的理念，并在任何管理工作岗位和任何管理对象的管理工作中都意识形态上套用“目标管理”的方式方法。 其次是“科学工序”，通过多方论证以期求得科学、合理、严谨的工程系统划分、子项以及单位工程的施工工序划分，确保计划目标同实际进度偏差最小。 再次是“明确目标”，要明确“工程目标”和“工作目标”，“工作目标”要紧紧围绕“工程目标”。 然后是“分解目标”
13、，要把“工程目标”和“工作目标”分解给不同的具有能力和措施的单位、 部门和人员。 最后是进行日常的“管理工作”，制定自身的周、月度“工作目标”，按照“目标管理”的方式 方法全面开展审查，“五要素是否可控?”、“工作是否做到了有效沟通?”、“如果沟通无效自己是否 已经把问题向上级进行了反映?”、“自己的工作方法、态度是否得当?” （三）发挥EPC项目控制部龙头作用做到目标明确-项目部各部门目标明确企业要运行，需要制订生产计划和生产方案，需要监督检查部门的监管，需要有阶段性工作的 风险管理，这样才能使得企业生产运行正常、避免出现严重偏差、增强企业的抗风险能力。工程公司是企业、EPC项目管理开展的是
14、项目目标性的生产管理。因此，企业就需要设置“项目管理部”， 对应的EPC项目部就需要设置“控制管理部”。 工程四大目标“进度、投资、质量和 SHE”之中，控制部要全面管理进度和投资两方面的宏观控制管理工作，质安部全面管理质量和SHE两个方面的宏观管理工作。 EPC项目按照进入施工场地节点的前后，可以划分为项目前期和项目实施两个阶段。项目前期，需要及时明确任命项目经理，调动各部门的有关人员组建EPC项目部，展开项目前期的合同谈判、 生产准备及生产规划编制等工作;合同签订后转入项目实施阶段，向建设单位发布项目质保大纲 和项目实施规划，项目部进入施工现场，管理工作将以现场进度工作为重，以项目的关键线
15、路工作为主线条，根据工程进展逐步配备九个部门的人员，全面开展项目的施工管理和开车运行管理。 （1）明晰控制管理部的职责依据“项目2 级进度计划”，“投资控制目标计划”，负责分解出各生产部门的“部门进度计划目标”和“设计、合同费用控制目标”、并且在施工全过程之中要完成发布、控制和协调各生产部门目标顺利实现的工作；同时全面掌握计划目标的执行情况(为验证目标的进度、及时收集合同文本、设计文件是具体量化指标)，进行项目的宏观进度控制管理、宏观投资控制管理和项目风险实施管理，实现“目标明确、风险可控”的部门职责”。 （2）项目前期EPC控制管理的龙头工作 1）协助项目经理主持、召集相关的生产部门，针对初
16、步设计文件和施工工艺流程进行“科学工序”的编制及评审工作。2）对拟签订的EPC合同和已经签订EPC 合同，开展“合同评审”。3）组织编制EPC项目实施规划 （3）项目实施阶段EPC控制管理部的龙头工作1）目标明确2）目标分解3）目标跟踪4）风险预警 （四）掌握EPC施工管理的三件法宝制定工作目标-施工管理工作有章可循 施工管理的工作目标是围绕 EPC 项目工程目标来制订和实施的，EPC 项目的工程目标简单概 述就是“两控制三管理一协调”即“实现项目的进度、投资两大控制目标、全面开展工程质量、安全文明施工管理和工程竣工资料管理、协调项目建设各方的关系”。 那么，工程是施工企业“干”、各级管理人员“管”，管理人员怎么管呢?EPC项目管理人员如何提升自身业务和管理水平、怎样明确工作目标、如何制定工作目标呢? （1）提升自身业务和管理水平，要掌握三建“法宝”法宝一:项目技术文件(图纸、规范、专业知识)法宝二:合同管理知识(包括分包合同、管理程序文件、项目
