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1、南京正博管理(gunl)顾问有限公司二二 0 0 0 0 二二1第一页，共72页。 现代企业人力现代企业人力(rnl)(rnl)资源管理制度创建目标资源管理制度创建目标 极大地激活人极大地激活人第二页，共72页。 现代现代(xindi)(xindi)企业人力资源管理制企业人力资源管理制度定向度定向 以人为本以人为本第三页，共72页。 现代企业人力现代企业人力(rnl)(rnl)资源管理制度资源管理制度内涵内涵 系统管理人系统管理人第四页，共72页。企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度，的薪酬管理制度及合理有效的绩
2、效管理制度，以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力(rnl)(rnl)资资源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、蓬勃发展的企业文化，推动有序高效、有竞争蓬勃发展的企业文化，推动有序高效、有竞争力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企业的整体战略目标业的整体战略目标第五页，共72页。目前，在企业人力资源管理实务中，都强目前，在企业人力资源管理实务中，都强调调“以岗位为核心的人力资源管理整体解以岗位为核心的人力资源管理整体解决决方案方案(fng n)”。实际上，就是指企业人力。实
3、际上，就是指企业人力资源管理资源管理的一切职能，都是以岗位分析为基础的。的一切职能，都是以岗位分析为基础的。第六页，共72页。工作分析工作分析(fnx)的作用的作用组织组织(zzh)结构设计结构设计人力资源规划人力资源规划(guhu)招聘、甄选、录用招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高工作设计与生产力提高激激 励励职业生涯设计与职业管理职业生涯设计与职业管理人力资源开发与培训人力资源开发与培训薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估绩效评估工工作作分分析析第七页，共72页。岗位岗位(gng wi)分析分析 岗位(gng wi)描述 岗位(gng wi)评估第八页，共72页。9第九页，共72
4、页。第一部分第一部分 绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍(jisho)第二部分第二部分 绩效管理系统流程绩效管理系统流程 第十页，共72页。第一部分第一部分(b fen)：绩效管理系统介绍：绩效管理系统介绍第十一页，共72页。绩效绩效(j xio)管理系统综述管理系统综述驱动力驱动力调动全员积极性调动全员积极性, ,发挥各岗位优势发挥各岗位优势, ,提高公司绩效提高公司绩效, ,实现实现/ /创创造股东价值造股东价值载体载体关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划步骤步骤: :制定绩效计划及衡量标准制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导定期进行绩效指导(zhdo)
5、(zhdo)和强化和强化年终评估年终评估, ,考核并确定回报措施考核并确定回报措施第十二页，共72页。第二部分：第二部分： 绩效管理绩效管理(gunl)流程流程第十三页，共72页。步骤一：绩效步骤一：绩效(j xio)计划及目标设定计划及目标设定绩效计划绩效计划(jhu)(jhu)及及目标设定目标设定绩效绩效(j xio)(j xio)指导和强化指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统14Performance 2000 and Beyond第十四页，共72页。u绩效绩效(j xio)(j xio)管理系统第一步即绩效管理系统第
6、一步即绩效(j xio)(j xio)计划及目标设定，是指对各计划及目标设定，是指对各级绩效级绩效(j xio)(j xio)期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效(j xio)(j xio)目标的过程。目标的过程。u因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效论和确认员工个人绩效(j xio)(j xio)计划计划绩效绩效(j xio)计划及目标设定概述计划及目标设定概述设定员工设定员工(yungng)(yung
7、ng)绩效计划及目标绩效计划及目标确定企业整体战略及业绩目标确定企业整体战略及业绩目标设定分公司的绩效计划及目标设定分公司的绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业企业经营经营业绩业绩计划计划员工绩员工绩效计划效计划15Performance 2000 and Beyond第十五页，共72页。绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定(sh dn)概述概述I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目
8、标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以(nny)量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况u在进行绩效计划及目标设定在进行绩效计划及目标设定(sh dn)(sh dn)步骤中，可以运用关键绩效指标和步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定工作目标设定(sh dn)(sh dn)两种工具制定绩效计划，并设定两种工具制定绩效计划，并设定(sh dn)(sh dn)相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效
9、指标目标，在绩效计相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：划的同时应该制定能力发展计划：关键绩关键绩效指标效指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划第十六页，共72页。绩效计划绩效计划(jhu)及目标设定及目标设定I.关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察公式得出，并侧重考察(koch)当期绩效，最终成果以及对经营成果有直当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作接控制力的工作关键绩效指标
10、设定的原则应该依据关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡平衡计分卡”进行设定，根据企业整进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 平平衡衡考考虑虑(k(kooll) )四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/ /客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远
11、景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动第十七页，共72页。绩效计划绩效计划(jhu)及目标设定及目标设定I.关键绩效指标关键绩效指标确定关键绩效确定关键绩效(j xio)指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效(j xio)指指标的建立：标的建立：财务财务(ciw)(ciw)市场市场/ /客户客户内部营运内部营运学习与发展学习与发展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为
12、市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程第十八页，共72页。内部营运方面内部营运方面(fngmin)(fngmin) - - 产品（服务）质量产品（服务）质量 - - 产品开发产品开发 / / 创新创新 - - 事故回应速度事故回应速度 - - 安全与环境影响安全与环境影响 - - 劳动生产率劳动生产率 - - 产品开发周期产品开发周期 - - 生产周期生产周期 - - 生产计划
13、生产计划 / / 销售额销售额 - - 预测准确率预测准确率 财务方面财务方面 - - 利润率利润率 - - 收入增长收入增长/ /组组成成(z chn)(z chn) - - 资产回报率资产回报率 - - 毛利率毛利率 - - 股票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面(fngmin)(fngmin) - - 员工满意度员工满意度 - - 重要员工的保有重要员工的保有率率 - - 关键技能的发展关键技能的发展 - - 继任计划继任计划 - - 领导能力的发展领导能力的发展 客户方面客户方面 - - 市场份额市场份额 - - 新客户的增加新客户的增加 - - 现有客户的保有率现有客户的保有率
14、 - - 客户的利润率客户的利润率 - - 客户满意程度客户满意程度 - - 品牌形象品牌形象 / / 识别识别 - - 新产品的市场表现新产品的市场表现绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.关键绩效指标关键绩效指标举例举例第十九页，共72页。绩效绩效(j xio)计划及目标设定计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定了解公司战略目标了解公司战略目标, ,部门使命部门使命 进行岗位分析进行岗位分析, ,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准 工作目标设定工作
15、目标设定(sh dn)的通常步骤为：的通常步骤为：如有特殊项目如有特殊项目(xingm),(xingm),对特殊项目对特殊项目(xingm)(xingm)设定衡量标准设定衡量标准第二十页，共72页。公司决策层公司决策层 决定公司发展决定公司发展战略战略决定年度经营决定年度经营计划计划审校审校(shn (shn xio)xio)批准各批准各职能部门的职能部门的职责职责参与审批工作参与审批工作目标设定及目标设定及衡量标准衡量标准员工和经理人员工和经理人确定每个岗位的主确定每个岗位的主要职责要职责确定每个岗位的关确定每个岗位的关键结果区域键结果区域进行工作进行工作(gngzu)(gngzu)目标目标
16、设定设定公司人事部公司人事部明确制定职位说明确制定职位说明书明书收集、汇总工作收集、汇总工作目标设定目标设定(sh (sh dn)dn)负责核对工作目负责核对工作目标设定标设定(sh (sh dn)dn)的正确性的正确性绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：第二十一页，共72页。在绩效计划时，制定能力在绩效计划时，制定能力(nngl)发展计划可以帮助企发展计划可以帮助企业：业：制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源制定员工发展的整体框架，加强企业现有的
17、人力资源以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力(nngl)的要求落实到人，落实到行动上的要求落实到人，落实到行动上作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法采用统一的管理方法将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合同时，制定能力同时，制定能力(nngl)发展计划也可以帮助个人：发展计划也可以帮助个人：了解需要发展什么样的专业与管理能力了解需要发展什么样的专业与管理能力(nngl)明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确在何时
18、、采取何种行动来发展这些能力(nngl)明确如何判断个人已具备这些能力明确如何判断个人已具备这些能力(nngl)形成持续不断、协调一致的个人能力形成持续不断、协调一致的个人能力(nngl)发展发展绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.能力能力(nngl)发展计划发展计划第二十二页，共72页。确定确定(qudng)(qudng)所需发展的能力所需发展的能力制定行动计划，列明：制定行动计划，列明：如何发展如何发展（如：培训（如：培训/ /轮岗轮岗/ /参与相关项参与相关项目）目）何时发展何时发展如何评估是否实现如何评估是否实现(shxin)(shxin)（如：合格证书（如：合格证书/ /专业
19、资格专业资格证书证书/ /轮岗工作表现评估结轮岗工作表现评估结果果/ /项目表现评估结果）项目表现评估结果）跟踪并指导跟踪并指导能力发展能力发展(fzhn)(fzhn)计划计划的实施的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。以下是设定能力发展计划的一般步骤：以下是设定能力发展计划的一般步骤：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III
20、.能力发展计划能力发展计划23Performance 2000 and Beyond第二十三页，共72页。绩效计划绩效计划(jhu)及目标设定员工及目标设定员工绩效计划绩效计划(jhu)企业使命企业使命(shmng)与战略与战略战略目标战略目标员工绩效员工绩效(j xio)管理管理衡量绩效结果衡量绩效结果奖励与发展奖励与发展核核心心价价值值交交叉叉矩矩阵阵业务目标业务目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标第二十四页，共72页。员工将企员工将企业与小组业与小组(xioz)的工作目的工作目标融入绩标融入绩效计划之效计划之中中企业的业企业的业务务(yw)计划是自计划是自上而下的上而下的资源资源(z
21、yun)需求需求IndustryIndustryFoodCons.部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业战略企业战略企业的目标企业的目标绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定员工绩效计划员工绩效计划第二十五页，共72页。 步骤步骤(bzhu)二：绩效指导和强化二：绩效指导和强化绩效计划及绩效计划及目标目标(mbio)(mbio)设定设定绩效指导绩效指导(zhdo)(zhdo)和强化和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统26Performance 2000 and Beyond第二十六页，共7
22、2页。既定既定(j dn)绩效目标绩效目标日常日常(rchng)工作工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受相互提供和接受(jishu)反馈反馈和指导和指导u公司绩效管理系统的公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效指导及强化概述绩效指导及强化概述27Performance 2000 and Beyond第二十七页，共72页。经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从经常
23、性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致户所期望的产品一致经常性指导可以分为：经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技
24、能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引引(zhyn)。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先事先(shxin)指导指导开展开展(kizhn)工作工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题 绩效
25、指导及强化绩效指导及强化I.经常性指导经常性指导第二十八页，共72页。中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标定的绩效指标(zhbio)及工作计划，具体步骤如下：及工作计划，具体步骤如下：启动数据(shj)收集程序数据收集(shuj)的角色分配召开中期回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业
26、务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人事部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开中期回顾会议。绩效指导及强化绩效指导及强化II.中期回顾中期回顾第二十九页，共72页。步骤三：绩效评估步骤三：绩效评估(pn )及回报
27、及回报绩效绩效(j xio)(j xio)计划及计划及目标设定目标设定绩效绩效(j xio)(j xio)指导和强化指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统30Performance 2000 and Beyond第三十页，共72页。绩效绩效(j xio)评估及回报概述评估及回报概述进行进行(jnxng)年年终评估与考核终评估与考核将考核将考核(koh)结结果与回报挂果与回报挂钩钩u公司绩效管理系统的公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，
28、对已完成的结果给于相应的效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序分数或给予排序, ,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发展制定员工发展目标目标u人事部门牵头组织，人事部门牵头组织，各部门予以配合各部门予以配合u根据事先确定的指标根据事先确定的指标及标准进行考核及标准进行考核u可采用信息系统自可采用信息系统自动生成的数据、问动生成的数据、问卷调查、个别谈话、卷调查、个别谈话、征求客户意见、调征求客户意见、调阅有关数据等形式阅有关数据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回报非薪酬回报跟踪能力发展行跟踪能力发展行动计
29、划落实情况动计划落实情况制定进一步发制定进一步发展的方向展的方向 31Performance 2000 and Beyond第三十一页，共72页。绩效绩效(j xio)评估及回报绩效评估及回报绩效(j xio)评估评估u绩效评估流程绩效评估流程(lichng)(lichng)及方式：及方式：人力资源部下发人力资源部下发评估评估(pn )表格表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结
30、果u绩效评估的绩效评估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。半年收集一次工作目标实现结果。u注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次直接上级的上级直接上级的上级审阅评估的结果审阅评估的结果并和评估双方达并和评估双方达成一致意见成一致意见第三十二页，共72页。 绩效评估(pn )及回报绩效评估(pn )u根据绩效计划时对于不同根据绩效计划时对于不同(b tn)(b tn)的层面设定的关键绩效指的层面设定的关键绩效指标，工作目
31、标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同不同(b tn)(b tn)的指标进行评估：的指标进行评估：阶段阶段(jidun)(jidun)第四季度第四季度第三季度第三季度第二季度第二季度第一季度第一季度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212通报关键绩效指标评估结果进行工作目标考评第三十三页，共72页。根据以上根据以上(yshng)的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示：的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 公司公司(n s)绩效管理系统总结绩效管理系统总结绩效绩效(j
32、 xio)计划计划绩效指导绩效指导绩效评估及奖励绩效评估及奖励1112123456789101112123确定部门确定部门绩效指标绩效指标确定公司确定公司绩效指标绩效指标设定员工设定员工个人绩效个人绩效指标指标季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩效指导季度绩效指导和反馈和反馈绩效计划过程绩效计划过程制定预算过程制定预算过程准备年度准备年度绩效评估绩效评估年度绩年度绩效评估效评估会议会议确定基确定基本工资本工资及奖金及奖金员工自评员工自评批准绩效批准绩效评估结果评估结果第三十四页，共72页。 35第三十五页，共72页。第一第一(dy)部分部分策略性薪酬管
33、理系统介策略性薪酬管理系统介绍绍第二部分第二部分薪资结构设计方法薪资结构设计方法第三部分第三部分薪酬管理薪酬管理第三十六页，共72页。 第一部分第一部分(b fen)：策略性薪酬管理系统介：策略性薪酬管理系统介绍绍第三十七页，共72页。策略性薪酬管理系统目的策略性薪酬管理系统目的(md)吸引，保留和激励有才干的吸引，保留和激励有才干的员工以达到工以达到组织的目的目标为建立和支付薪建立和支付薪资提供一个可靠的基提供一个可靠的基础分分别关注关关注关键问题 - 岗位价位价值 (相关的相关的岗位价位价值)- 价价值实现 (绩效衡量效衡量)为管理内部的平衡管理内部的平衡设立立(shl)政策和程序政策和程
34、序帮助管理部帮助管理部门沟通薪沟通薪资政策政策第三十八页，共72页。策略性薪酬管理系统特性策略性薪酬管理系统特性(txng)具有内部公正性具有内部公正性具有外部竞争力具有外部竞争力可承受的可承受的合法的合法的浅显易懂的浅显易懂的 / 易于推广的易于推广的易于管理的易于管理的灵活灵活(ln hu)的的适合企业的适合企业的第三十九页，共72页。策略性薪酬管理系统简介策略性薪酬管理系统简介(jin ji)经营经营(jngyng)战略战略固定固定(gdng)薪资薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析 /能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要绩效指标确认主要绩效指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计
35、薪资结构设计薪资结构核心能力与核心能力与 专业能专业能力确认力确认绩效管理系统绩效管理系统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成, 市市场比较场比较薪酬福利薪酬福利系统系统第四十页，共72页。第二第二(d r)部分：部分： 薪资结构设计薪资结构设计第四十一页，共72页。薪资薪资(xnz)结构设计准备结构设计准备公司薪酬理念公司薪酬理念内部等级内部等级每个职位每个职位(zhwi)和等级的员工和等级的员工数数实际的薪资数据实际的薪资数据预计薪资增长率预计薪资增长率相应的市场薪资数据相应的市场薪资数据基本薪资基本薪资 固定收入固定收入 变动薪资变动薪资 。u检查检查(jin
36、ch)薪酬结构设计准备的明薪酬结构设计准备的明细单细单第四十二页，共72页。薪资薪资(xnz)结构设计目的结构设计目的建立建立(jinl)公平分配薪资的体系公平分配薪资的体系保证公司的薪资系统具有竞争性保证公司的薪资系统具有竞争性为薪资决策提供管理工具为薪资决策提供管理工具薪资薪资(xnz)结构的目的：结构的目的：第四十三页，共72页。薪资薪资(xnz)结构设计程序结构设计程序3.确定确定(qudng)固固定工资定工资中位值中位值和级差和级差4.确定确定固定固定(gdng)工工资带宽资带宽2.建立和建立和调整市调整市场薪资场薪资曲线曲线1.收集收集和分析和分析市场数市场数据据5.决定决定变动工
37、变动工资占固资占固定工资定工资的比例的比例第四十四页，共72页。薪资结构设计薪资结构设计 1.1.收集收集(shuj)(shuj)和分析市场数和分析市场数据据 ￥ABC ABC 公司公司公司公司(n (n s) s) ￥市场市场市场市场(sh(shchnchng)g)第四十五页，共72页。薪资结构设计薪资结构设计 2.确定确定(qudng)和调整市场薪和调整市场薪资曲线资曲线u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u
38、.u.u.u.u.u.u.u. 薪资薪资(xnz) (xnz) (货币价值货币价值) )相对相对(xingdu)(xingdu)岗位等岗位等级级市场薪资曲线市场薪资曲线第四十六页，共72页。滞后滞后(zh hu)(zh hu)政策政策 - -结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始开始(ki(kish)sh)结束结束(jish(jish)计划年度计划年度确定公司结构政策：确定公司结构政策：富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构 薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线第四十七页，共72页。领先政策领先政策(zhngc) -(
39、zhngc) -结构与计划年度末竞争性薪资相匹配结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资富竞争性的薪资(xnz)(xnz)结构结构(jigu)(jigu)开始开始结束结束计划年度计划年度 薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线第四十八页，共72页。领先领先- -滞后政策滞后政策 - -结构与计划年度中期结构与计划年度中期(zhngq)(zhngq)的竞争性的竞争性薪资相匹配薪资相匹配开始开始(k(kishish)结束结束(jish(jish)计划年度计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调
40、整市场薪资曲线第四十九页，共72页。2000年实际薪资年实际薪资(xnz)增长率增长率 : 13%2001年预计薪资年预计薪资(xnz)增长率增长率 : 10%薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场确定和调整市场(shchng)薪资薪资曲线曲线薪资结构薪资结构(jigu)政策的举例说明政策的举例说明第五十页，共72页。职等薪资的中位值反应了合格在职人员的职等薪资的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的基础总体薪资水平，是薪资结构设计的基础中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。的百分比。中位值级差过大：员工晋升的成本较高
41、中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差过小：使得晋升员工不能得到相应中位值级差过小：使得晋升员工不能得到相应(xingyng)的奖励的奖励第五十一页，共72页。中位值级差中位值级差 %RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式 =- 1 x 100%较低职等的中位值较低职等的中位值()薪资结构设计薪资结构设计 3.确定确定(qudng)固定工资中位值和级差固定工资中位值和级差建立建立(jinl)中位值和中位值级差的举例说明中位值和中位值级差的举例说明第五十二页，共72页。公式公式(gngsh): 较低
42、职等的中位值：除以较低职等的中位值：除以(1+中位值级中位值级差差)较高职等的中位值：乘以较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差中位值级差)建立建立(jinl)中位值和中位值级差的举例说明中位值和中位值级差的举例说明（续）（续）薪资薪资(xnz)结构设计结构设计 3.确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差第五十三页，共72页。 各职级薪资各职级薪资(xnz)的最大值与最小值之差即为的最大值与最小值之差即为职级薪职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资程度，薪资(xnz)带宽也有所不同。带宽也有所不同。 如果职位所涉及的技
43、能与职责能在较短时间得如果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此职级薪资以掌握，则此职级薪资(xnz)的带宽较窄。而管理的带宽较窄。而管理人员等人员等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。较小，所以其相应的带宽较大。第五十四页，共72页。范围(fnwi)宽度% 最大值最小值()-1 x 100公式公式(gngsh) :-20%+20%50%宽度宽度(kund)-15%+15%35%宽度宽度中位值中位值=最小值2+ 范围宽度 =2中位值()最大值= ()1+范围宽度最小值决定中位值带宽的举例说明决定中位值带宽
44、的举例说明薪资结构设计薪资结构设计 4.确定固定工资带宽确定固定工资带宽第五十五页，共72页。薪资结构设计薪资结构设计 4.确定固定工资确定固定工资(gngz)带宽带宽薪资薪资 (货币货币(hub)价值价值)相对相对(xingdu)岗位价值岗位价值acbdfeg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范围宽度或深度范围宽度或深度重叠重叠中位值中位值e-f, f-g:中位值级差中位值级差第五十六页，共72页。u按照每个员工的年度绩效表现按照每个员工的年度绩效表现(bioxin)，确定其奖金占固定工，确定其奖金占固定工资的比例。资的比例。u变动工资占固
45、定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。薪资结构设计薪资结构设计5.确定变动确定变动(bindng)工资占固定工资比例工资占固定工资比例职等段职等段级别级别(jbi)(jbi)最低值最低值目标值目标值最优值最优值6 65 54 43 32 21 1191918, 1718, 1716, 15, 14, 16, 15, 14, 13, 1213, 1211, 10, 911, 10, 98, 7, 6, 5, 48, 7, 6, 5, 43, 2
46、, 13, 2, 110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等职等绩效水平绩效水平第五十七页，共72页。第三部分第三部分(b fen)： 薪酬管理薪酬管理第五十八页，共72页。薪酬管理薪酬管理(gunl)薪资比率薪资比率 员工薪资在带宽内员工薪资在带宽内员工薪资在带宽外员工薪资在带宽外根据岗位或等级根据岗位或等级(dngj)变动调整薪资变动调整薪资考虑考虑(kol) :第五十九页，共72页。薪资薪资(xnz)比率比率a. a. 控制薪资比率控制薪资比率 ：薪资比率是实际薪资比率是实际(shj)(shj)薪资与中位值的比率
47、，以百分数表示。薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际所以它可以表示实际(shj)(shj)薪资与薪资的竞争比率。薪资与薪资的竞争比率。公式公式(gngsh) (gngsh) : := = 外部竞争比率外部竞争比率* *( (实际薪资比市场薪资实际薪资比市场薪资 ) )市场平均薪资市场平均薪资公司平均薪资公司平均薪资公司中位值公司中位值公司平均薪资公司平均薪资 = = 内部竞争比率内部竞争比率 ( (实际薪资比结构实际薪资比结构) )* *亦为市场指数亦为市场指数第六十页，共72页。举例举例(j l) :(j l) :RMB10000RMB10000RMB10000RMB1000
48、0= 1.00= 1.00A:A:RMB9000RMB9000RMB10000RMB10000= 0.90= 0.90B:B:RMB11000RMB11000RMB10000RMB10000= 1.10= 1.10C:C:薪资薪资(xnz)比率比率 (续续)a. a. 控制控制(kngzh)(kngzh)薪资比率薪资比率 ：第六十一页，共72页。如何阐释如何阐释(chnsh)(chnsh)薪资比率薪资比率外部外部(wib)(wib)竞争比率竞争比率薪资薪资(xnz)(xnz)比率比率值值实际薪资低于市场比率表明公司的薪资处于落后的状态表明公司的薪资处于落后的状态低于低于 1.001.00高于高
49、于 1.001.001.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值也许中位值须做调整也许中位值须做调整( (也必须考虑到其他因素也必须考虑到其他因素) )实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续) 第六十二页，共72页。 带宽中的位置：带宽中的位置：带宽中的位置是个人带宽中的位置是个人(grn)(grn)的薪资在总范围中的位置的薪资在总范围中的位置公式公
50、式(gngsh) :(gngsh) :最大值最大值 - - 最小值最小值目前目前(mqin)(mqin)薪资薪资 - - 最小值最小值员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续) X 100%第六十三页，共72页。a. a. 带宽带宽(di kun)(di kun)中的位置：中的位置：已知已知 : :最小值最小值 = RMB8000 = RMB8000 中位值中位值 = RMB10000 = RMB10000 最大值最大值 = RMB12000 = RMB12000 例例 A A：目前：目前(mqin)(mqin)薪资薪资=10000=10000RMB10000 - 8000RMB10000
51、- 8000RMB12000 - 8000RMB12000 - 8000RMB2000RMB2000RMB4000RMB4000= = =50%50%8008000 010000100001200012000员工员工(yungng)的薪资在带宽内的薪资在带宽内(续续) 第六十四页，共72页。800080009000900012000120001000010000b. b. 带宽带宽(di kun)(di kun)中的位置：中的位置：已知已知 : :最小值最小值 = RMB8000 = RMB8000 中位值中位值 = RMB10000 = RMB10000 最大值最大值 = RMB12000
52、= RMB12000 例例 A A：目前：目前(mqin)(mqin)薪薪资资=9000=9000RMB 9000 - 8000RMB 9000 - 8000RMB12000 - 8000RMB12000 - 8000RMB1000RMB1000RMB4000RMB400025%25%= = =员工员工(yungng)的薪资在带宽内的薪资在带宽内(续续) 第六十五页，共72页。如何阐释如何阐释(chnsh)(chnsh)范围中的位置范围中的位置说明说明(shumng)(shumng)范围范围(fnwi)(fnwi)中的位置中的位置需提高个人薪资需提高个人薪资实际薪资较接近最小值低于低于 1.0
53、01.00高于高于 1.001.001.001.00实际薪资在最小与最大数值中间实际薪资较接近最大值需冻结或控制个人的薪资增长需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需调整范围的宽度需调整范围的宽度低于低于 50%50%50%50%高于高于 50%50%理想的情形理想的情形需调整薪资的范围宽度需调整薪资的范围宽度员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续) 第六十六页，共72页。员工员工(yungng)薪资在带宽外薪资在带宽外最大值最大值最小值最小值中位值中位值“红圈红圈 ”- 员工员工(yungng)的薪资高于最大值的薪资高于最大值X“绿圈绿圈 ”- 员工员工(yung
54、ng)的薪资低于最小值的薪资低于最小值Y第六十七页，共72页。红圈红圈 :典型的原因典型的原因 :任职期较长任职期较长 挖人才挖人才 公司的重组公司的重组未作调整的薪资未作调整的薪资(xnz)结构结构 岗位的重新配置岗位的重新配置 工会谈判提高薪资工会谈判提高薪资(xnz) 上佳的绩效上佳的绩效 员工员工(yungng)薪资在带宽外薪资在带宽外(续续)提议提议 :不包括在基本薪资不包括在基本薪资内的一次性补贴内的一次性补贴津贴津贴花红花红递延的薪资递延的薪资晋升晋升无增长无增长(zngzhng)更新薪资结构更新薪资结构第六十八页，共72页。典型的原因典型的原因 :新加入员工新加入员工新的新的/
55、迅速迅速(xn s)的的晋升晋升公司的重组公司的重组薪酬结构的薪酬结构的调整调整较差的绩效较差的绩效绿圈绿圈 :员工员工(yungng)薪资在带宽外薪资在带宽外(续续)提议提议:提供提供(tgng)雇佣雇佣/试用期试用期提高至最低薪提高至最低薪资点资点一次性增长一次性增长更经常的薪资更经常的薪资增长增长第六十九页，共72页。根据根据(gnj)岗位或等级的变动而调整薪资岗位或等级的变动而调整薪资调整调整增长至薪酬范围的最小值增长至薪酬范围的最小值晋升晋升由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长 : :增长至新的等级的最小值增长至新的等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长按两牵涉级别的最小值差异额增长 降级降级 无薪资改变无薪资改变岗位岗位(gng wi)(gng wi)的类的类型或等级改变型或等级改变典型典型(dinxng)(dinxng)的调薪行为的调薪行为第七十页，共72页。第七十一页，共72页。第七十二页，共72页。
