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1、国美苏宁商业模式浅析,2014年11月,目录,一、中国家电连锁行业背景 二、国美苏宁介绍 三、国美苏宁商业模式比较分析 四、国美苏宁电商模式比较 五、连锁经营与传统商业经营比较,中国家电连锁行业发展现状,经过二十年发展，中国经济腾飞带动家电行业的进步和生活水平的提高，中国的家电连锁行业已经发展成较为先进的商业形态，并且开始向制造、地产、金融等领域渗透。,20世纪八十年代末期成立的国美电器和九十年代初期成立的苏宁电器，成为代表中国家电连锁产业化发展的最初形态。,家电连锁卖场以丰富的家电种类、低廉的价格、优质的售后服务以及舒适便捷的购物环境，赢得了广大消费者的认同。,连锁经营的出现是零售革命的必然
2、结果,中国家电连锁企业盈利模式,向供货商收取名目繁多的费用：诸如进场费、管理费、上架费、展台费、代理费等各种通道费用。,厂家返利：根据产品的销售额向连锁企业支付一定比例的返利费，通常在10%至30%之间。正是依靠这种盈利模式才支撑了苏宁、国美的各种促销手段。,国内家电连锁企业利润来源,国外家电连锁企业盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转的模式,中国家电连锁行业前景,目录,一、中国家电连锁行业背景 二、国美苏宁介绍 三、国美苏宁商业模式比较分析 四、国美苏宁电商模式比较 五、连锁经营与传统商业经营比较,走进国美,国美电器在香港开业，迈出中国家电零售企业国际化的第一步。,1月1日国美电器集团成
3、立。,2月，国美高价通过第三方控股三联商社。 成为具有国际竞争力的民族连锁企业。,国美电器成功上市。,1987,2003,2004,2006,7月，国美与中国第三大电器零售企业永乐合并，收纳180家门店，使江浙一带布局更完善。 国美电器在澳门开业。,2007,10月，国美电子商务网站正式上线运营。 12月，国美全面托管大中电器，接手约80家门店，确立京津霸主地位。 收购山西蜂星通讯店，并购进驻二三级市场。,2008,2009,11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，为数量最多家电连锁企业。 入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。,2010,被老对手苏宁销售规模超越
4、位居榜首的地位。 12月，正式对外发布三年新战略规划，标识上电器二字消失。,2013,公布2012年全年业绩，报告期内公司部分实现销售收入同比下降20.0%，公司亏损5.97亿元人民币，为上市近十年来首次年度亏损。 2013年半年报宣布扭亏为盈，盈利超过3亿元人民币，综合毛利率从2012年同期的16.9%增至18.3%。,初创阶段原始积累,扩张阶段 走出根据地布局全国,发展阶段 夯实基础，完善管理，形成模式,国美模式零售业拓展模式,苏宁发展历程的经营模式,树立“一切以客户为中心”的市场观念； 要准确把握行业发展趋势，提前进行变革； 品牌化是未来企业发展的趋势。,商业模式： 单一产品专营模式 关
5、系营销 服务营销 创新模式：“淡季订货，反季节打款” 改写行业的规则 构建厂商合作共赢关系 改变空调市场的竞争格局 确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系 1993年是，苏宁有超过300人的售后服务团队， 此阶段营销为“厂商合作，专业化服务，规模化经营”,第一阶段： 20世纪90年代初-90年代中期,开拓新合作伙伴，维持传统“批发重心”流通业务优势； 回归“零售重心”，开始进行连锁经营的探索； 从单一的空调经营转向综合家电经营 商业模式： 品牌模式 服务模式 多元化商品经营模式 零售模式,商业模式： 品牌模式 全价值链模式 电子商务模式 消费者体验模式为中心 快速扩张连锁模式 国际化 尝试
6、自营模式 运营模式： 组织再造 信息化 标准化 提升后台管理水平 人才建设（含股权激励）,第二阶段： 20世纪90年代中期-90年代末,第三阶段： 20世纪90年代末-至今,苏宁模式启示,目录,一、中国家电连锁行业背景 二、国美苏宁介绍 三、国美苏宁商业模式比较分析 四、国美苏宁电商模式比较 五、连锁经营与传统商业经营比较,国美苏宁经营比较,国美苏宁经营比较,资产数据对比,2009年，苏宁主营业务收入570.37亿元，国美为426.68亿元，双方营业收入差距为143.69亿元。 2010年，国美实现主营业务收入509.10亿元，对比苏宁电器的742.27亿元，双方差距拉大到233.17亿元。,
7、资产数据对比,2009苏宁净利润28.90亿元，国美净利润14.09亿元，双方净利润相差14.81亿元。 2010年度国美实现净利润20.55亿元，苏宁实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元，为国美净利润的两倍.,经营数据对比,经营数据对比,经营数据对比苏宁优势明显,对比苏宁、国美两大家电零售巨头2010年的年报可以看出，经过一年的角逐，双方在店面规模方面不相伯仲，但在营业收入和净利润等各项经营数据方面较2009年的差距进一步拉大，其中苏宁在营业收入和净利润等核心指标上优势明显。,连锁门店方面: 2010年，年底国美总计店面数1320家。对比苏宁，报告期内在中国大陆、香港地区、日本市场共拥
8、有连锁店1342家。,运营效率和费用方面：,国美PK苏宁,国美pk苏宁相似性,以下是相关的结构模型,苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。,国美pk苏宁相似性,国美pk苏宁差异性,国美苏宁发展模式总结,目录,一、中国家电连锁行业背景 二、国美苏宁介绍 三、国美苏宁商业模式比较分析 四、国美苏宁电商模式比较 五、连锁经营与传统商业经营,国美在线简介,国美电器网上商城（http:/）成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送
9、服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。,苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。 于2009年8月18日上线试运营，2010年1月25日正式上线。 苏宁易购是苏宁电器携手IBM、GFK等合作伙伴共同打造的一个集购买、学习、交流于一体的社区、专业的家电购物与咨询网站。 苏宁易购主要提供通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品。,苏宁易购简介,国美苏宁电商模式比较,目录,一、中国家电连锁行业背景 二、国美苏宁介绍 三、国美苏宁商业模式比较分析 四、国美苏宁电商模式比较
10、 五、连锁经营与传统商业经营比较,连锁经营与传统商业经营的区别,从经营方式上看,传统商业经营是灵活应变的特色经营,传统商业经营是以人为中心的经验管理 传统商业经营尽管也强调规范化、也制定一些制度，但这种规范化是因人而异的。所以其管理是不稳定的，不连贯的。,传统单体店市场辐射范围有限 传统商业企业虽然也存在一定程度的联合，但主要是局部的合作。如引厂进店等，但都是短期合作，难以形成竞争优势，辐射范围是有限的。,传统商业职能依靠手工操作进行粗放管理 传统的单体店由于受到信息技术成本的制约，很少投资采用先进的信息技术。即使用也很难达到满意的效果，所以管理水平难以提高。,从管理方式上看,从组织形式上看,
11、从管理手段上看,连锁经营是资源整合后的规模经营，优势： 集中采购的规模优势。 物流配送的规模优势。 整体促销的规模优势。 研发、培训的规模优势,连锁经营是以制度为中心的规范管理 连锁企业规范化、标准化、制度化消除了经验管理的随意性，也避免了个人因素对连锁企业的运营可能造成的危害。,网络化的连锁组织可以快速渗透市场 连锁商店整体作为一个大企业，有规模经营的优势； 由于所属的门店实行分散经营，深入到消费终端，又具有小店渗透的优势。这种网络成熟后的扩张效应表现在：广泛吸引合作者；是随着规模不断扩大，其内部会产生一种组织学习优势。,连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理。 从选择供应商、订货储存、
12、配送、补货到会计记录、统计汇总、制作各种报表，都离不开现代信息技术。 为连锁企业整合资源，获取规模效益提供了必要条件。,连锁经营,传统商业经营,尽管连锁企业可以整合各种资源获取优势，但并不意味着传统单体店完全失去了市场空间 ”船大抗风险，船小好掉头”,连锁经营与传统商业经营之优劣势,连锁经营与传统经营,连锁经营的优势,传统商业经营的优势,连锁经营的劣势,传统商业经营的劣势,门店独立性有限，缺乏灵活性，难以完成满足当地的消费市场的特殊性。,采用现代管理技术少，仍是人工操作的粗放型管理较多 经验管理为主，容易受个人因素的影响 规模小，难以吸引消费者和合作者。,资源整合，获取规模效益 形象、商品、服务统一，易于维持消费者忠诚 网络化组织带来迅速扩张,门店自主性强，主动性高，能调动管理者的积极性 门店具有高度的灵活性，能随时根据消费者需求变化调整经营战略。 管理层级少，沟通容易，能迅速做出决策。,采用现代管理技术，实现经细化管理 制度化规范管理，消除人为因素的影响。,特色经营，能弥补市场空却。,门店无法单独核算，盈利水平难以体现，影响员工的积极性。 容易出现总部与门店沟通不足和决策延误现象。,辐射有限，难以获得规模效益,
