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1、任务3 企业财务控制,任务描述 健全的财务控制可以确保企业经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现企业经营方针和目标，它既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。,任务3 企业财务控制,财务控制的含义 财务控制，指利用预算执行过程中反馈的信息，按照一定的程序和方法，调整企业财务活动，使之按照一定的目标运行的过程。财务控制贯穿于整个企业的活动中。,客观性,及时性,经济性,任务3 企业财务控制,适应性,协调性,目的性,企业财务控制原
2、则,任务3 企业财务控制,建立现代企业财务控制体系 1以社会化、专业化为基本特征的董事会制度 法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。,任务3 企业财务控制,建立现代企业财务控制体系 2、授权书控制 这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。 授权可以分为一般授权和特
3、别授权。,授权可以分为： 一般授权和特别授权,特别授权,一般授权,一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。,特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。,任务3 企业财务控制,授权书控制注意点： 一个企业的授权控制应做到以下几点： （1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。 （2）企业的所有业务不经授权不能执行。 （3）财务业务一经授权必须予以执行。,
4、任务3 企业财务控制,建立现代企业财务控制体系 3、预算管理 现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三： 一个是公司法； 一个是公司章程； 一个就是公司预算。,任务3 企业财务控制,建立现代企业财务控制体系 4、财务结算中心 财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。 其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制,任务3 企业财务控制,建立现代企业财务控制体系 5、财务总监委派制 财
5、务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的。财务总监是以出资者代理人的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。,任务3 企业财务控制,建立现代企业财务控制体系 6、业绩评价体系的控制 企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。,评价目标,评价报告,评价对象,评价标准,任务3 企业财务控制,评价指标,业绩评价 体系五要素,任务3 企业财务控制,责任中心财务控制 1、责任中心的概念与特征 责任中心
6、是指承担一定经济责任，并享有相应权利的企业内部单位 责任中心具有以下几个特征：首先，责任中心是一个责权利相结合的实体。其次，责任中心还具有承担经济责任的条件。最后，责任中心的所承担的责任和权利皆可控。 一般而言，责任层次越高，控制范围越大。 企业通常将责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心。,任务3 企业财务控制 成本中心体系,成本中心是指发生成本而不取得收入的责任中心。这类责任中心只对可控成本作出承诺，对它们只是考核成本。而不能对利润和投资效果进行考核。 利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的责任中心。它不仅要对成本负责，而且要对收入和利润负责。利润中心同时具有生产和销售两项职能时，其自
7、主权明显高于成本中心。 投资中心不仅在生产和销售上享有较大的自主权，能够独立进行短期经营决策，而且能相对独立地运用所掌握的资金，并有权增减价值较大的固定资产，从事有关的项目投资，那么对于这种责任中心的考核不能仅限于利润，还必须考核其资产使用效果,任务3 企业财务控制,成本中心考核评价体系 成本中心的目标就是控制成本，它只对成本负责。因此，对成本中心的考核评价，只须专注于成本的变动情况，主要采用成本变动额和变动率两项指标。具体计算公式： 成本变动额=预算期实际成本预算成本 成本变动率=成本变动额/预算成本100% 案例7-17：245页,利润中心大致可以分为两类。 一是自然的利润中心，它直接对外
8、销售产品； 二是人为的利润中心，它主要是在企业内部按内部转移价格出售产品或提供服务。,任务3 企业财务控制,利润中心 利润中心考核评价体系 利润中心以利润为考核指标。对比预算期内实际实现的利润与责任预算所确定的利润，可以评价该利润中心的业绩。 当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额。 利润中心边际贡献总额=利润中心销售收入总额利润中心可控成本,任务3 企业财务控制,利润中心 当利润中心计算共同成本或不可控成本时，并采取变动成本计算成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额、利润中心负责人可控制总额、利润中心可控利润总额、以及公司总利润。具体计算公司如下： 利润中
9、心边际贡献总额=利润中心销售收入总额利润中心变动成本 利润中心负责人可控制总额=利润中心边际贡献总额利润中心负责人可控制成本 利润中心可控利润总额=利润中心负责人可控制总额利润中心负责人不可控制成本 公司总利润=该中心利润中心总额各项期间费用,案例7-18：247页,任务3 企业财务控制,投资中心 随着现代企业经营领域和经营范围的扩展，大型企业集团往往需要跨行业、跨地区甚至跨国经营，由此产生了企业组织形式上的重大变革，出现了子公司、分公司和事业部等大型企业集团下的二级单位。这些企业内部单位拥有极大的自主权，可以被确立为投资中心。,任务3 企业财务控制,投资中心事业部 所谓的事业部，就是按照企业
10、所经营的事业，包括按照产品、按地区、按顾客和市场等来划分和设立的二级经营单位。这些事业部拥有自己的产品和独立的市场，拥有极大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,任务3 企业财务控制,投资中心分公司 分公司是从事业部发展过来的，其权限比以往的事业部要大得多，从而使同属一家公司的各个业务领域都能像一个独立的公司那样去运营。除充分的生产经营决策权之外，分公司还分得了一部分资金，可以自主决定其投放与回收，因此分公司不仅对责任利润负责，同时也承担了提高资本收益的责任。,任务3 企业财务控制,投
11、资中心考核评价体系 投资利润率 是指投资中心所获得利润与总投资额之比。计算公司如下： 投资利润率=利润/总投资额100% =（销售收入/总投资额）（利润/销售收入） =资本周转率销售利润率,任务3 企业财务控制,投资中心考核评价体系 投资报酬率优点 投资报酬率能反映投资中心的综合盈利能力，且由于剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，因而具有横向可比性，有利于判断各投资中心经营业绩的优劣；此外，投资利润率可以作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置。,投资报酬率的缺点 这一评价指标的不足之处是缺乏全局观念。当一个投资项目的投资报酬率低于某投资中心的投资报酬率而高于整个企业的投资报酬率
12、时，虽然企业希望接受这个投资项目，但该投资中心可能拒绝它；当一个投资项目的投资报酬率高于该投资中心的投资报酬率而低于整个企业的投资报酬率时，该投资中心可能只考虑自己的利益而接受它，而不顾企业整体利益是否受到损害。,任务3 企业财务控制,投资中心考核评价体系 剩余收益 剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。最低投资收益是投资中心按规定或上级单位要求的最低收益率计算的收益。 具体计算如下： 剩余收益=利润投资额要求的最低投资收益率,任务3 企业财务控制,投资中心考核评价体系 剩余收益指标优点：剩余收益指标，可以使企业在进行业绩评价时，与企业的目标协调一致，引导投资中心负责人采纳
13、高于企业资本成本的决策。除此之外，剩余收益指标允许使用不同的风险调整资本成本。 剩余收益指标缺点：不适合于不同部门、项目之间的比较，投入资本规模大的和规模小的项目之间，可比性较差。 案例7-19：249页,1F公司下设一成本中心零件加工车间，预计在计划年度（2010年）生产F零件，预计2010年生产F零件3000件，单件零件成本为200元；实际生产F零件3500件，单件零件成本为220元。 要求：计算该成本中心的成本变动额以及成本变动率。,2G公司下设两大投资中心甲投资中心和乙投资中心，目前G公司要求最低投资利润率为10%，现准备对甲投资中心和乙投资中心分别追加200万元，相关资料见表7-22
14、。,要求： （1）以投资利润率作为考核指标，对甲、乙投资中心追加投资事宜，做出决策？ （2）以剩余收益作为考核指标，对甲、乙投资中心追加投资事宜，做出决策？,3某公司有两个利润中心，甲利润中心负责人可控利润总额为15000元，中心可控利润总额10000元。 乙利润中心2007年的有关数据如下：销售收入40000元，已销产品变动成本和变动销售费用15000元，利润中心负责人可控固定间接费用4000元，利润中心不可控固定间接费用6000元。该公司不可分摊的管理费用、财务费用等总计5000元。 （1）计算乙利润中心的边际贡献、利润中心负责人可控利润总额、利润中心可控利润总额。 （2）计算公司利润总额。,
