案例资料：联泰制衣

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1、 1 联泰：创建现代企业的联泰：创建现代企业的 7 年年 2004 年 11 月的“时代周刊（TIME）”封面上，美国总统的两位候选人布什和克 里相互怒目而视，对美国大选的评论显然是这一期时代周刊的重点文章。在其中的“商业” 栏目中，一篇题为“中国制造从抹布到富豪”的文章也很引人注目。这篇文章是这样开 头的： 当一些疲倦不堪的成衣业零售商如 Polo Lauren 和 Liz Claiborne 在中国南方布满沙 石路的制造工厂之间奔波时， 广东东莞的联泰制衣公司的 15 号楼象是一块他们未曾料想到 的绿洲。 中国在纺织品制造方面的竞争优势往往被认为来自于他们的低廉的生产成本， 但是优秀 的生

2、产制造商联泰，却在此之上增加了价值，通过供应链的合理化，使得他们的顾客能 够更加容易地得到满足。 被时代周刊所称颂的联泰是一个什么企业？它又是如何为著名的美国品牌客户创造价 值的呢？ 一、联泰公司一、联泰公司 联泰国际集团（Luen Thai）1965 年在香港成立，至今已有 39 年的历史，是一家以制 衣业为主的多元化经营跨国公司。目前集团有 110 多家下属公司，业务遍布美国、日本、 菲律宾等 12 个国家和地区，拥有 23,000 多名员工，年营业额达 8 亿美元。 联泰公司的创始人是现任集团董事长的陈守仁。 陈守仁 1930 年出生于福建泉州的一个 农村家庭，17 岁到菲律宾打工，以后

3、开始在菲律宾和香港经商，1965 年他在香港创办了联 泰船务贸易公司，经营日本、台湾及东南亚等地的货运业务。80 年代时，陈守仁决定到菲 律宾塞班岛建立制衣工厂。当时菲律宾正在大力引进外资，发展自己的工业。而塞班岛当时 只有 1 万多人口，工业很落后。但因为该岛已成为美国的领地，在当地生产的产品可以零 关税进入美国。联泰抓住了这个商机，使它的制衣、制鞋的业务快速成长起来。随着业务的 发展，陈守仁的经营范围不断扩大，从代理客运货物服务到酒店、建筑、保险、房地产等， 展开了多种业务。不到 10 年，塞班岛便从一个人迹稀少的海岛发展成为兴旺繁荣的新兴工 业区。随着塞班的经济成长，陈守仁成为该地区最著

4、名的企业家，被称为“塞班王”。 从 80 年代到 90 年代，联泰的业务范围不断扩大，曾涉及到制衣、鞋业、物流、渔业、 航运、信息技术、船运、空运、飞机维修及地勤服务、酒店、房地产、娱乐、保险、旅游、 报纸发行、批发、食品等十几个领域。现在，在联泰经营的众多业务中，制衣业成为其主要 的也是最成功的业务。 许多其他业务也是围绕着制衣业务展开的。 我们可以从附录一的联泰 公司大事记中看到该公司的一些关键性的事件和业务发展过程。 随着祖国大陆的改革开放， 80 年代以后， 陈守仁怀着报效祖国的心愿多次到大陆考察， 并决定在大陆投资建厂。1998 年，陈守仁在东莞购置 150 亩地，将东莞制衣工厂选在

5、距离 深圳 100 多公里的东莞市凤岗镇，设立了东莞联泰制衣公司。 陈守仁有 9 个子女，其中长子陈亨利、次子陈伟利、三子陈祖龙三人都是在美国接受 了高等教育后，又回到香港帮助父亲经营公司。陈亨利任公司行政总裁；陈伟利任公司营运 总裁，陈祖龙为公司执行副总裁，负责联泰集团的产品设计及开发、物流平台的策略执行工 作。当东莞联泰制衣公司成立后，他们都来到东莞，并在东莞制衣公司担任高级管理工作。 现在，甚至他们的后代也在美国大学毕业了，来到东莞从事公司的经营管理工作。 二、机遇与挑战二、机遇与挑战 2 1998 年 8 月，在联泰菲律宾厂区的一间办公室中，陈祖龙副总裁和公司高级顾问 John 博士正

6、在议论着联泰未来的发展蓝图以及有关的细节问题。 这场讨论已经整整持续了一个星 期。他们把自己关在房间中，每天从早到晚讨论的都是一个话题：联泰未来的十几年应当如 何发展？用陈祖龙的话来说，就是要 “把我们想象中的未来，画一张清晰的蓝图出来”。 他们的这张蓝图所描绘的远景就是 2012 年的联泰。也就是说，他们要对联泰到 2012 年时 应该具有的状况和市场地位、以及如何实现这样的目标等提出一个明确的方案。 进入 21 世纪以后，受到世界上各种政治和经济因素的影响，企业经营环境经常是瞬息万 变。 一方面， 随着中国的改革开放以及和国际经济的接轨， 外国企业纷纷进入中国开展业务， 为中国企业带来了发

7、展的资金和技术； 另一方面， 中国的企业也面临着国际化的巨大的压力。 如何提高自己的竞争力， 快速地适应市场的需求等问题。 世界经济宏观环境的变化要求中国 服装行业一方面要能够制造高质量的产品和提供尽善尽美的全方位服务， 另一方面也要拥有 强有力的应变能力， 能够应对市场的高度不确定性。 要在激烈的竞争中生存下去并在国际舞 台上拥有一席之地，企业就必须具备相应的能力和自己独特的竞争力。 过去， 制衣业中企业最关心的一件事情就是出口贸易配额。 世界贸易组织 （WTO） 从 70 年 代开始就按照 WTO 多边纺织品协议实行贸易配额限制制度， 在该协议的约束下， 生产成本 较低的纺织品出口国家必须

8、严格按照 WTO 的规定获得配额后， 才能从事出口贸易。 由于这 一限制，中国的服装虽然价格低、质量好，但出口仅占美国市场的 12%。但是，由于中国 于 2001 年加入了 WTO，按照 WTO 协议，这一限制应当逐步放开。从 2005 年 1 月起， 美国和欧洲对中国的成衣出口限制将完全取消。 这无疑为中国的制衣业发展带来了空前的机 遇。于是，美国市场上中国纺织品的份额近年来一直在增加。2004 年，中国的纺织品出口 额达到了创纪录的 951 亿美元，同比增长 20%。 联泰东莞制衣公司成立时当然是看到了这样的机遇。 因此这时对公司发展战略的规划将决 定今后很长一个阶段中企业的发展方向。陈祖

9、龙和 John 博士提出的设想是：从 1998 年到 2012 年还有 14 年，他们将 14 年时间划分为两个阶段：从 1998 年2005 年是一个发展 时期，从 20052012 是第二个发展时期。在第一个阶段，联泰可以通过过去获得的配额等 有利条件来发展自己，但是必须为第 2 阶段打下一个好的基础。在取消配额之后的第 2 阶 段，联泰将用 7 年时间来实现自己的发展目标。 凭借联泰的实力和过去在国外运营企业的经验，联泰在 98 年以前就获得了相当数量的出 口配额。 这样， 尽管需要大量资金的投入， 联泰对于 2005 年以前的发展还是有充分信心的。 但是在 05 年以后应当如何竞争？他

10、们担心的是：随着配额的逐步减少和取消，联泰过去的 优势将逐渐丧失，必将面对更为激烈的竞争。从整体上看，随着中国服装行业的快速崛起， 服装市场上款式越来越多，定货期越来越短，竞争日趋激烈。陈祖龙说：“在有配额的情况 下，谁有配额，谁就行，因为，配额本身就是一个很大的竞争力，如果没有配额，管理再好 也没有用。而在取消配额的情况下，主要看企业做得怎么样，战略是否正确，管理水平高不 高。” 直观地来看，联泰在大陆投资的确具有不少有利的条件。大陆有丰富的劳动力资源，目前 在制衣业的 1800 万就业员工中，绝大部分是近年来从农村来到城市打工的农业人口。中国 的劳动力价格大约只有发达国家的 1/10 甚至

11、更少，许多工人都是来自农村的年轻女性，她 们既能吃苦，工作又勤奋。而且制衣业之需要经过简单的培训就能成为熟练的工人。这样就 为联泰生产价廉物美的产品提供了很好的基础。 联泰因此在 1998 年投资 1.9 亿港元在东莞 建立了联泰制衣公司。但是，联泰仍然面临着很大的挑战。首先是在中国的服装业中有许多 乡镇企业，其生产成本比联泰低得多。其次是如何实现多品种小批量的生产。1998 年以前， 联泰的生产方式基本上是传统的大规模生产，成衣款式少而生产量大。一个款式往往生产 10 万件甚至 100 万件，交货期也比较长，一般是在 6 个月到 9 个月之间。陈祖龙说： “如 3 果按照当时的生产方式，联泰

12、未来是没有竞争能力的。未来一张 100 万件的成衣订单可能 需要有 1000 个款式。如果要保持我们的生意，工作量可能要增加一百倍，但价格却不能升 高。因此，我们不能跟人家比谁价格便宜，不走单纯低成本的道路，这是我们的定位。我们 应当去创造一个求过于供的市场。” 三、三、D2S 商业模式商业模式 1998 年，当陈伟利带领一批管理人员初次来东莞建厂时，举目四望，这里到处是长满 野草的荒地， 没有一条像样的道路， 只有一些布满碎石的土路和破旧的路灯。 不但交通不便， 生活条件也很差， 他们只能靠吃方便面来对付日常生活。 但是他们对此已有充分的思想准备。 他们相信随着中国的改革开放政策的实行， 今

13、后这里的交通状况和各方面的基础设施等很快 将有根本的改观。 果然，随着中国经济的持续增长，深圳和东莞的变化日新月异。东莞附近修建了多条高 速公路，凤岗镇成为众多外国企业争相购置的工业园区。联泰因为及早到这里投资，占据了 有利的位置。联泰按照国际标准，将这 150 亩地建成了一个花园式的厂区。联泰将这个厂 区命名为“供应链城”。这里包括 7 座 6 层楼高的生产车间，8 座员工宿舍大楼。厂区的 建筑面积目前已经达到 112590 平方米（其中生产用 53940 平方米、宿舍食堂等 58650 平 方米），在厂区中还有酒店、健身房、银行、邮局、篮球场、足球场、甚至网吧。东莞厂区 建成以来，生产能力

14、逐年提高，员工数量不断增长。到 2005 年时，公司已有员工 7020 人 （其中生产工人 5090 人，管理人员 1930 人）。公司目前的生产能力为 120 万件/月，产 品种类包括梭织、针织、裤子、毛衣、睡衣、内衣、时装等。其中梭织服装 45 万件/月，针 织服装 75 万件/月。 90 年代中期时，供应链的思想已经引起了业界的高度关注。在联泰这样的制衣企业的 供应链中，企业的上游是面料供应商，下游是从分销商到零售商的客户。联泰的面料供应商 大多数是国内的纺织企业，它们分布在许多省市，如山东、天津、广东、浙江等。联泰的客 户则目前主要是欧美和日本的一些品牌服装零售商，如 Polo Ral

15、ph Lauren , Liz Claiborne, Dillards, Victorias Secret 等。 另外也包括一些美国的零售企业， 如 Wal-Mart, Sears Roebuck, J.C.Penney, FastRetailing, Limited, Express, Jones New York 等。 从一些成功的西方制衣企业的经验来看， 企业往往是从面料制造开始， 一直到服装销售， 构成一个庞大的产业集团。 例如有的企业是以面料制造为主， 为了使得自己的布料能有市场， 这些企业就在下游设置一些制衣工厂， 从单纯的面料制造商发展为既销售服装也销售面料的 产业集团。 这种模

16、式被称为上游一体化的垂直供应链。 但是对这种以面料供应商为主的产业 集团来说，面料完全靠自己生产，产品品种不可能很丰富，任何一家面料厂也不可能生产所 有的面料。另外，既能做针织又能做梭织的工厂也很少，因为工艺和设备的要求不同。所以 仍然需要和其他的面料厂商以及制造厂商合作。 从客户端来看，中国大陆在过去的近一二十年中，人民的生活水平有了很大提高，大众 对于穿戴的要求也在不断上升。蓝灰色“人民装”的时代已经过去，多彩风格的流行时装和 品牌服装开始受到重视。 大陆的服装市场规模是难以想象的， 其巨大的利润空间也十分具有 吸引力。 国内许多成功的制衣公司就是开发一个自己的品牌， 负责从制造到销售的一条龙服 务，在短短几年中销售额就达到了几十亿元。联泰如果在市场方面投入精力，当然可以打造 一个自己的服装品牌， 提高自己的利润率。 但是， 在目前这样品牌众多、 市场多变的情况下， 需要公司在市场营销方面投入大量的精力和资源。 联泰过去的经验主要是在成衣制造方面。 这也是能够充分利用大陆最具优势的条件 人力资源的业务。但是，和联泰竞争的制造商也很多，许多香港和台湾的企