制造企业以五力为核心的卓越运营管理

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1、管理现代化的集成创新 西子联合控股有限公司 西子联合控股有限公司（简称西子联合）于 1981 年成立，是一家以装备制 造为主，跨行业经营的综合型企业集团。公司总部位于浙江杭州，总资产 242 亿元，员工 9700 多人，旗下有杭州锅炉集团股份有限公司、百大集团股份有限 公司等 2 家上市公司，产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车 库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多个领域。秉承“合作重于竞争” 的经营理念，西子联合拥有西子奥的斯电梯有限公司和杭州西子石川岛停车设 备有限公司等多家与世界 500 强合资合作的优秀企业，2007 年发布了国内民营 企业首份社会责任报告，2009

2、年成为中国大型客机 C919 首批九家机体供应商 唯一民企。2010 年营业收入 158 亿元，保持四个“第一”：节能电梯全国第一、 电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一，是 2010 年中国 500 强企业第 482 位，也是浙江省 146 家工业行业龙头骨干企业之一。 一、一、制造企业以制造企业以“五力五力”为核心的卓越运营管理形成背景为核心的卓越运营管理形成背景 创办于 1981 年的西子联合最初是一个只有 10 余名工人、靠几万元贷款维 持的小农机厂。在改革开放的浪潮中，西子联合紧紧抓住发展机遇，果断地转 向电梯行业。从首台手拉门货梯到第一台载客电梯，再到独立生产的自动

3、扶梯， 在短短 8 年时间里， “西子电梯”迅速确立了其在行业内的地位，成为民族电梯 业的第一品牌，而当时前 5 名的电梯企业都与国外品牌电梯厂商进行了合资合 作。 1997 年，西子联合作出了一个重大决定，就是与全球电梯业巨头美国奥的 斯合资成立西子奥的斯电梯有限公司，西子联合为控股股东。通过这次合资， 西子联合开始参与国际产业分工。2000 年，西子联合再一次做出战略性决定， 转让西子奥的斯电梯有限公司的股份，由奥的斯控股 80%，自己退居为小股东。 “以退为进”的股权转让行为不仅为西子奥的斯获得了世界最先进的电梯制造 技术，也使西子奥的斯的管理水平得到大幅提高。此后，西子奥的斯进入快速

4、2 发展通道，电梯产量每年以 50%的速度递增，从 1997 年的 1600 台猛增到 2010 年的 35000 台，稳居国内同行业前三位。 2003 年 3 月 12 日，1955 年建厂的老国企-杭州锅炉集团正式加盟西子联合， 同一天西子联合控股有限公司正式成立，杭锅与西子奥的斯电梯一起成为西子 联合的左膀右臂。同年，西子联合与有着 150 年历史的世界 500 强公司之一的 日本石川岛重工合资成立了杭州西子石川岛立体停车设备有限公司。2006 年 8 月，西子联合成为百大集团（代码:600865）第一大股东；同年，西子和绿城集 团签订战略合作协议，绿城西子房产集团成立。2007 年 1

5、1 月，西子旗下的杭 锅集团与日本川崎重工携手，合资生产盾构机，用于杭州、南京、苏州等地地 铁隧道的挖掘。 2009 年，西子联合成为中国大型客机 C919 首批九家机体供应商唯一民企， 实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业转型，使得公司产业化 和国际化战略深入推进，为中国人的大飞机翱翔蓝天贡献力量既是中国民营企 业的荣誉，更是民族振兴的责任。2010 年 5 月 16 日，与浙江大学合作共建了， 隶属于浙大的独立研究院-浙江大学西子研究院，旨在建设国际先进水平的创新 基地，产学研深度结合的思想库、人才库、项目库，为区域科技创新服务。 2011 年 1 月 10 日，杭锅集团（代码

6、：002534）在深交所挂牌上市。 在近 30 余年的发展历程中，西子联合秉承着“诚实守信”和“合作重于竞 争”的经营理念，遵循研发、制造、服务并重的发展战略，产业涵盖电梯、锅 炉、立体车库、航空零部件、建筑钢结构、起重机、房产、百货等多个领域， 且业绩骄人。 综观其发展历程，大致经历了三个阶段： 早期西子联合凭借乡镇企业经营机制灵活的特点，通过引进高级人才开发 新产品并迅速占领市场，主要也得益于改革开放所带来的机遇； 中期通过引进国外资金、技术、管理得到迅速发展，即“引智与引资相结 合”的模式； 目前是西学东渐，取之有道，融合了美国奥的斯公司的财务管控体系，丰 田的精益生产管理模式以及西子独

7、具优势的营销手段等国内外顶尖制造管理方 法和工具，形成了以合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等“五力”为 3 核心的卓越运营管理体系。 二、制造企业以二、制造企业以“五力五力”为核心的卓越运营管理实施内涵和主为核心的卓越运营管理实施内涵和主 要做法要做法 以合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等“五力”为核心构建成西 子联合独特的卓越运营管理体系，简称为“X5 制造管理模式” 。 “X”代表“西 子联合”英文缩写“XIZIUHC”的首字母，并意味该体系应对未知的不断探索， “5”代表合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等五力。 “X5”中以合作 力为主导，其他四力的实施都离不开合作力；

8、执行力是企业成败的关键，所谓 “三分战略，七分执行” ；学习力是催化剂，坚持学习，敢于学习，是不断创新 助推器；创造力是不可或缺，没有创造力，就没有进步，企业就会永远重复同 样的模式；责任力是基础，企业积极履行社会责任，才能使人、社会及环境和 谐发展，这五力相辅相成，互为作用，共同推进卓越运营管理，最终实现企业 战略目标。 （一）合作力：（一）合作力：“以民引外、民外合璧以民引外、民外合璧”的典范的典范 西子联合的最重要的经营理念就是“合作重于竞争” 。合作是为了有更强的 实力竞争，合作的本质目的是竞争，今天合作明天有可能竞争，合作之中也有 竞争。西子联合从一家小小的村办农机厂成长为总资产逾

9、200 亿元，有全资、 控股、参股企业 10 余家的大型企业集团，最大的助动力源于不断地跟世界 500 强企业的合作，不仅是理念转变中的“合资合作” ，也是转型发展的尝试。 1997 第一次与世界 500 强合作，西子联合就已经开始探索自己的转型发展 之路。从 1993 年开始的谈判到 1997 年的正式合作签约。4 年的谈判并没有动 摇西子联合走合资合作道路的决心：引进、吸收国际前沿技术和先进管理，提 升经营理念，创新管理模式，提高产品档次，增强企业核心竞争力，实现企业 新跨越。于是美方占 30%股份，西子联合以 70%控股的西子奥的斯公司正式成立。 合资的成效是巨大的，西子联合在电梯行业的

10、国内排名从 1997 年的第六一跃成 4 为 2001 年的第二。西子联合搭上了奥的斯的快船，美国联合技术公司（UTC） 董事长、首席执行官乔治大卫曾这样说， “西子电梯用 4 年时间走完了美国奥 的斯 14 年的历程！” 当然，合资的成功并不仅仅体现在西子联合这边，在美方，西子奥的斯因 其作为亚太区域营运业绩最佳的公司而被称为 “奥的斯神话” 。于是，美方提 出提前控股，而且要控大股。这对于事业蒸蒸日上的西子联合来讲，无疑是很 难接受的。引用西子联合董事长王水福的话， “在我们控股的时候，许多最先进 和最核心的技术美方还是不肯放的，让他们控股，就完全不一样了。当然，不 光是技术。 ” 200

11、1 年 8 月，西子联合和奥的斯签署了中方股权转让、美方增资扩股的协 议。根据协议，美方增资 1.7 亿元，股份增扩到 80%，并每年支付给西子联合 1700 万元作为出让股权的补偿，期限是 10 年。从此，西子联合这个乡镇企业 有了质的飞跃。如果说当初选择与奥的斯合资合作的初衷多半是为了生存考虑 的话也就是只是一种 “自发”状态，那么后面的股权转让和与杭州锅炉集 团的“联合”则已经进入了经营管理的“自觉”状态。 并购杭州锅炉集团的意向发生在 2002 年，这几乎是个必然。若是在 1993 年，甚或是与奥的斯合作之初，西子联合是不可能有这么“大”的胃口。但与 奥的斯合作 6 年，人员、管理和技

12、术都已成熟，最终，西子联合以 1.3 亿元的 巨资，溢价整体收购杭锅全部职工股份，并对杭锅实现了增资扩股，西子联合 拥有杭锅 83%的股份成为第一大股东。杭州锅炉集团正式成为西子联合旗下的 一员。 与奥的斯合资的成功，给了西子联合一张和跨国公司密切合作的通行证， 先后与日本石川岛、日本三菱重工、日本川崎重工、美国 GE、法国阿尔斯通等 世界 500 强企业合资合作。此外，西子联合还与国内优秀行业领军企业合作， 房地产与绿城合作，百货业则交予银泰打理。2010 年更是与中航工业沈飞集团 合作，开辟了进军航空装备制造领域的新篇章。 合作不仅仅是带来资本，更带来的是远远大于资本的力量，是理念，是管

13、理，是技术，是人才。 5 （二）执行力：企业成败之关键（二）执行力：企业成败之关键 西子联合就好比一艘航空母舰，董事长王水福就是这支舰队的指挥官。所 谓“三分战略，七分执行” ，他把握好了西子联合前进的方向，但还需要西子联 合的管理团队运用各种办法，克服一切困难，坚决彻底地执行发展战略，这样 整个舰队步伐才能一致，才能共同前进。基于合作共赢的原则，西子联合的管 理团队善于利用资源，借鉴整合中西方管理方法和工具，不断推行精细化管理 和 ACE 运营体系，创新发展模式，强调执行力，强调文化，强调制度，最终按 质按量地完成工作任务。西子联合的执行力包括获取精益价值的现场管理、灵 活共赢的营销管理、合

14、理科学的财务管控和追求卓越品质的质量管理等四个主 要方面。 1 1、获取精益价值的现场管理、获取精益价值的现场管理 1981 年的西子联合，如同当时大部分的乡镇企业，管理粗放，但得益于改 革开放，发展迅速。虽然在国内民族电梯业中排行第一，但生产成本高、劳动 生产率低下一直困扰企业的发展。1997 年与奥的斯合资合作后，引入了世界先 进的管理理念和手段，精益生产及 ACE 管理（ACE 是英文 Achieving Competitive Excellence 的首字母缩写，意为“获取竞争优势” ，是美国联合 技术公司（UTC）的运营体系，已经有效运作十多年） 。就是那时候开始逐步开 展的，其精髓

15、就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动员工积极 性，以财务导向型的管理手段，才有了如此深刻的变化。 西子联合推行精益生产方式及 ACE 管理已有 10 多年历史，经历了一个不断 认识、逐步深化的过程。那时候，以董事长王水福为首的专家团队专门赴日本 丰田和美国奥的斯进行考察学习。回国后，聘请了丰田的日本专家，在不同部 门开展了看板管理、QC 活动、设备检验、网络技术、目标成本等现代化管理方 法的应用，并协同美国财务专家和奥的斯派驻高管团队，开展 ACE 运营管理， 使合资企业-西子奥的斯不仅成为奥的斯全球最大、盈利最好的工厂，同时西子 联合的其他企业也从不同产品车间发展壮大为各专业产品

16、生产工厂，效率、效 益都居行业领先水平。 6 当时，在引入和推行精益生产及 ACE 运营体系的时候，还很多人反对，因 为这意味着要推翻过去的很多做法和习惯，但以董事长王水福为首的高层坚持 推行，认为这是关系到今后公司的发展、前途和命运。他们首先是让所有高管 和中层干部参加学习研讨班，让每个干部都成为“精益迷” ，并在各个公司积极 培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使 精益生产方式稳定发展。从此，精益生产变成了一种全员参与的变革。 （1）目标：杜绝一切浪费 所谓精益，就是“精细+效益” 。董事长王水福认为，彻底消除浪费，是日 本丰田生产方式的一个核心思想。在做精益改善的时候，往往会先从消除一项 最难以发现的“浪费”开始的工人动作的浪费。 当时请来日本专家，专家们带着摄像机来到车间，把所有工位上的工人工 作时的动作拍摄下来后进行研究。他们发现，在一天的工作时间中，工人生产 的动作相当于步行 23 公里，但其中 48%的动作是多余的、无效的。在这 48%的 无效工作中，有 12%多虽然对提高效益没什么用处，但对产品质量的提高是有 好处的