信息时代的企业管理 教学课件 ppt 作者 黄娟琴8

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1、信息时代的企业管理,作者：郭斌,责任编辑：黄娟琴 出版日期：2009年9月 IDPN：308-2009-139 课件章数：9,第2章 组织设计与管理,3,2.1管理的定义,管理定义 设计和保持一种良好环境，使人在 群体里高效率地完成既定目标。 管理五职能 计划、组织、协调、领导（指挥）、控制 管理适用于任何一种组织 管理的两重目标 管理的有效性（Effectiveness）：指达到目标的程度 管理的效率（Efficiency）：以最少组织资源和时间达到目标,4,2.1管理的定义,存在唯一正确的管理人的方式吗？ 存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。这个假设在管理学教科书和论文中是随处可

2、见的，对于许多从事管理学研究和实践的人来说这一点都是自发形成的。 在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来谋求生计并获得职业发展实际上，员工应是组织的合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该是这样。 打个比方来说，对知识工作者的管理就如同乐队指挥之于乐手，管理者也许并不知道乐器的演奏方式，但却需要能够引导他们共同完成某一任务。 基于上述讨论，我们可以得到和泰勒及传统的对人与工作的假定不同的结论，这就是，管理者并不是要管理人，管理者的任务是领导人；管理的目的是使特定团体的效率更高，并使每一个体的知识产出效率更

3、高。,5,2.2组织设计的基本概念,劳动分工与专业化 最早关注劳动分工与专业化的学者：查尔斯巴贝奇 对劳动分工更为深刻的认识：亚当斯密 国富论 专业化的优势 可以缩短学习一种工作所需要的时间 有利于减少学习过程成本 节省因工作任务更换所耗费时间 有利于保持较高的技术水平 有利于人力资源与任务的合理分配,6,2.2组织设计的基本概念,制针过程中的专业分工 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可

4、能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”,7,2.2组织设计的基本概念,管理层级与幅度 在整个80年代，GE公司总裁Jack Welch一直在逐步精简公司的管理 层次，从最初的29个削减为6个 每年节省4000万美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通 管理幅度问题 管理跨度存在的影响因素 组织的信息系统 管理

5、者的权限取决于 无差别圈 信息系统,8,2.2组织设计的基本概念,摩西出埃及记 摩西摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。,资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”

6、，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。转引自：美约翰辛格，设计最好的公司：组织设计的过程和创新，导言第II页，宇航出版社，1999年。,9,2.2组织设计的基本概念,管理跨度的影响因素 下属的培训 明确的授权 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险程度 。,10,2.2组织设计的基本概念,信息系统的构建原则 客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道 信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线 霍桑实验 从“经济人”到“社会人”的思想转变 非正式组织的发现 非正式组织 促进信息传递 扩大“无差别圈”和管理人员权限效率 保护个体人格和自尊心,11

7、,2.2组织设计的基本概念,霍桑实验 伊尔顿梅奥（Elton Mayo）及其合作者于 1927-1932 年之间在西方电气公司的霍桑工厂进行了一系列研究，这就是管理学史中著名的“霍桑实验”。研究的起因是，西方电气公司在国家研究委员会的协助下，在霍桑工厂进行了一项研究，以测定照明强度与工人生产率的关系，但实验结果表明两者之间没有任何的直接关系。为此，公司邀请了以梅奥为首的哈佛大学研究小组来进行进一步的实验和分析。 梅奥及其实验研究小组的研究工作进行了 5 年，分为三个阶段。第一阶段是“继电器装配实验室实验”。依照传统观点，照明、工作条件、休息时间等物质条件以及金钱激励将构成生产和产量的主要影响因

8、素，但实验得到了与预期相反的结果，甚至发现在一些情况下，工作条件的下降却伴随着生产率的上升。第二阶段是“面谈计划”，研究人员用了 3 年的时间对 21000 多人进行了面谈，以进行更为深入的分析。第三个阶段是“绕线机组观察室实验”，花费了 6 个月的时间对一个由 14 名男性操作者组成的工作小组进行细致的观察研究，以观察、记录和分析工人的群体行为。他们发现工人们实际遵循的生产定额是由他们所组成的非正式群体所确定的，而这个定额甚至可能与管理者所制订的是相互冲突的。,12,2.3经典的组织结构,组织结构 组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分

9、工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。 在企业运行当中，最为经典的组织结构包括职能式结构、事业部制和矩阵组织。 企业需要考虑的因素： 劳动分工 决策权限 协调与整合机制 组织边界 非正式结构,13,2.3经典的组织结构,职能式结构 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（local

10、ism） 杜邦公司奠定了现代工业多部门职能式结构早期雏形。,14,2.3经典的组织结构,事业部制 (Strategic Business Unit） 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。,15,2.3经典的组织结

11、构,矩阵式组织结构 事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 可能存在的缺点 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升,存在唯一正确的组织形式么？,16,2.3经典的组织结构,存在唯一正确的组织形式么？ 在一个多世纪以前，对组织的研究就建立在这样的假设之上：必定存在唯一正确的组织形式。这种“唯一正确的组织形式”已经变化过不止一次，但对之的不竭追求一

12、直持续到今天。 一战时人们对正式的组织结构的需求开始明显起来，也正是那时人们认识到法约尔的职能结构并非是唯一正确的组织形式。一战后不久，先是杜邦（Pierre S. Du Pont,1870-1954）、再是斯隆（Alfred Sloan,1875-1966）都发展了分权式（Decentralization）组织结构。后来，人们又把“团队”（Team）作为适用一切的唯一正确的组织形式。 但现在，人们已经越来越明显地认识到并不存在唯一正确的组织形式。每一种组织形式都有不同的优势、不同的局限性和特定的适用范围。组织形式并不绝对。组织只是使在一起工作的人们效率更高的一种工具，每一种组织形式都是在特定

13、时间、特定环境下适合于特定任务(task)的。,17,2.3经典的组织结构,矩阵式结构,18,2.4信息时代的企业组织形式,“与90年代相比，80年代有如在公园里悠闲漫步今天全球的环境，各种即时信息交换飞速，要求我们必须拥抱速度，更快等于更好”。Jack Welch, 第192页 产品生命周期的缩短 技术变革的速度 产业边界的重构 “在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年中的总变化”。（Bill Gates, 微软公司）,19,2.4信息时代的企业组织形式,信息技术对组织结构的影响 大大减少管理层次 组织内部人们之间的交流与沟通路径缩短 组织边界 信息技术与管理控制的关系 信息技术帮

14、助管理者更为有效的控制组织 信息技术越来越多应用于企业流程重组中 企业组织边界拓宽，企业内部与供应商、分销商、竞争对手、顾客之间的关系更为紧密,20,2.4信息时代的企业组织形式,扁平化组织 信息信息技术的应用使得中层管理（在传统组织中工作主要是对组织内信息进行筛选和传递）被逐渐取代 管理层次大大减少：分权与授权 基于知识权利结构而非等级权利结构 无边界组织 部门间和组织内部的界限趋于模糊，大多数工作将通过“团队”来完成 组织与外部的边界变得模糊：虚拟化企业与共同体,21,2.4信息时代的企业组织形式,学习型组织（learning organization） 组织学习：“a frog in b

15、oiling water” 环境变动的不确定性：“The only certain thing in the world is the uncertainty”(古希腊哲学家赫拉克利特) 利用不确定性而不是减少或回避不确定性：柔性 强调知识与智力资本的重要性,22,2.4信息时代的企业组织形式,未来的组织 “20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与大约20世纪50年代我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典

16、型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。”（Peter Drucker）,23,未来的组织,20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与大约20世纪50年代我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。,资料来源：Peter F. Drucker, “The coming of the new organization“, Harvard Business R