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1、第7章 MRP/ERP原理:能力需求计划,7.1 能力计划层次体系,7.2 能力计划作用与意义,7.3 粗能力需求计划,7.4 细能力需求计划,7.5 能力需求计划编制,7.6 本 章 小 结,思考练习题,图7-1 能力需求计划功能,7.1 能力计划层次体系,表7-1 能力计划层次体系,能力需求计划是MRP中重要的反馈环节。MRP系统克服了MRP系统的不足之处，形成闭环MRP系统。 生产计划大纲、主生产计划等是否可行，生产设备是否有保证，生产能力是否合理，这些问题都需要通过能力需求计划来进行平衡，以此修正生产计划，达到生产状况的最佳均衡。,7.2 能力计划作用与意义,7.3 粗能力需求计划,同
2、主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。 粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工作中心(Work Center，简称WC)的能力需求。,对生产中所需的关键资源进行计算和分析。 关键资源通常是指： 关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。,7.3.1 粗能力需求计划的对象和特点,粗能力计划的优点： 可用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价； 集中关键资
3、源，而不是面面俱到，影响效率； 不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； 能力计划的编制比较简单，计算量少； 实施所要求的前提条件较少； 减少后期能力需求计划的核算工作。 粗能力计划的缺点： 忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变化； 平均批量和生产提前期是假设的值，与实际值将产生执行偏差； 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度； 对短期计划无用。,粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周期的资源清单法。 1. 用资源清单法编制粗能力计划 利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行： (1) 定义关键资源。 (2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 (
4、3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、平均批量等。 (4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。 (5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。 (6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。,7.3.2 粗能力需求计划的编制方法,例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图7-2、表7-3和表7-4所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购件，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。,表7-3 产品A的主生产计划,表7-4 产品A的工艺路线文件,表7
5、-5 产品A的能力清单,2. 分时间周期的资源清单法 把对资源能力的需求按时间周期分配，将各种资源需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。 分时间周期的资源清单法编制的关键点如下： 画出某类代表产品的工序网络图。 计算该产品的分时间周期的能力清单。 根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。,(1) 建立分时间周期资源清单。,表7-8 单个计划量产生的能力计划,表7-9 用分时间周期资源清单产生的能力计划,生成负荷图 为了保证满足生产计划，还要分析上面的结果及设法解决影响能力的问题，以保证有可用能力满足这些计划需求。采用的方法是对比工作中心的负荷和能力。按工作
6、中心比较计划负荷和现有能力，很容易发现能力不平衡的情况。因为： 超/欠能力能力总负荷 所以，如果能力减去负荷等于负数，则表示能力不足或超负荷；如果能力减去负荷等于0，则表示能力匹配；如果能力减去负荷等于正数，则表示能力多余或低负荷。,能力分析与控制,7.4 细能力需求计划,7.4.1 CRP概述 能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需求和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。,表7-10 能力需求计划和粗能力计划的区别,CRP的数据环境主要有：工作中心文件
7、、工艺路线文件、已下达车间订单、MRP计划订单和车间日历等。 1. 已下达车间订单 2. MRP计划订单 3. 工艺路线文件 工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信息。 工艺路线文件主要信息有： 加工工序描述； 工序顺序； 替换工序； 工具； 定额工时(准备时间和加工时间)。,7.4.2 CRP数据环境,4. 工作中心文件 工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必要信息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息： 排队时间 工件等待加工的平均时间； 运输时间 把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时间。 有时这些信息也放在工艺路线文件中。 5. 车间日历 车间日历是用于编制计划的特殊形式的
8、日历。通常计划是按工作日编制的，车间日历将普通日历转换成工作日历。它被表示成顺序计数的工作日，并除去周末、节日、停工和其他不生产的日子。表7-11是车间日历的例子。,7.4.3 工作中心能力,工作中心是指完成某种加工的设备（组）。 工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过程难以控制；工作中心的划分也不宜过小，否则生产计划过分呆板，生产调度不够灵活。,1. 工作中心能力的建立 工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，需要考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。 建立工作中心能力通常按以下步骤进行。 (1) 选择计量单位。通常用于表示能力的单位有： 标准小时(时间)； 千克或吨(重
9、量)； 米(长度)； 件数(数量)； 能力同负荷的计量单位必须一致。,(2) 计算定额能力。 计算定额能力所需的主要信息有： 每班可用操作人员数； 可用的机器数； 单机的额定工时； 工作中心的利用率； 在该工作中心每天排产的小时数； 每天开工班次； 每周的工作天数。,工作中心的定额能力=可用机器数或人数每班工时每天的开班数每周的工作天数利用率效率 工作中心利用率=实际投入工时/计划工时 工作中心效率=完成的定额工时/实际投入工时 完成的定额工时=生产的产品数量按工艺路线计算的定额工时 实际投入工时是指实际用在产品上的工时。 计划工时包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、工作缺勤及其他工作的时间。
10、,例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率为90%，则一周的定额能力为68150.800.90=172.80定额工时。 (3) 计算实际能力。实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。 计算实际能力时，将给定时间周期内的总定额工时除以时间周期数，得到该工作中心的实际能力。例如，某工作中心 WC-l在一个星期5天里的定额工时为305、290、300、280、265，则实际能力=(305+290+300+280+265)514405=288定额工时。,2. 工作中心能力维护 为了维护能力需求计划的准确性，一般
11、都需要将定额能力与实际能力相比较。如果两个数字不一致，可能有以下几点原因： 实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性； 工作中心的效率或利用率不准确； 该工作中心可能会有以下改变。 核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作，可通过分析投入/产出的小时工作量来修正工作中心能力。 为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的预防性维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理，消除废品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。, 该工作中心可能会有以下改变。 停机 停机时间超过计划数； 工人 工人是否有效地使用机器； 维护 预防性维修改变； 加班 是否过分地加班而降低效率； 产
12、品组合 产品组合是否改变； 缺勤 缺勤的水平是否高于计划； 零件短缺 是否有很多零件报废； 工程改变 是否有额外的工程改变； 操作人员的熟练程度。,本章介绍了能力计划层次体系，重点介绍了粗能力需求计划和能力需求计划两大部分的内容，详细具体地介绍了粗能力需求计划和能力需求计划的编制过程。粗能力计划(RCCP)是同主生产计划相伴运行的能力计划。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。 能力需求计划(CRP)是把物料需求转换为能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需要和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。,7.6 本 章 小 结,
