第二章_供应链管理的相关理论

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1、1,供应链管理,主讲人：刘助忠,湖南涉外经济学院管理学院,2,第二章 供应链管理的相关理论,一. 价值链 二. 核心竞争力理论 三. 业务外包 四. 集成化供应链管理,3,第一节 价值链理论,1. 价值链的概念 2. 价值链的含义及特征 3. 价值链与供应链的关系,4,“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,1.价值链的提出和概念,5,波特认为企业内外

2、价值增加的活动分为基本活动和支持性活动： 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。 支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。,6,产业内竞争的五种基本活动primary activities类型： 进料后勤inbound logistics：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、

3、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业operations：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。,7,发货后勤outbound logistics：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售marketing and sales：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务service：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等,8,任何产业内所涉及的四种基本支持性活动support acti

4、vities类型 采购procurement：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。 研究与开发technology development：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。,9,人力资源管理human resources management：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施the infrastructure of the firm：企业基础

5、设施支撑了企业的价值链条,10,2.1 价值链的含义 （1）每项活动都必需能给企业创造有形的或无形的价值，否则可以将无价值的活动和环节去掉； （2）企业各项活动之间都有密切联系，各链条的传递一环扣一环，如原材料供应的计划性、及时准确性和协调一致性与企业的生产制造有着密切的关系； （3）它不仅包括企业内部的各链式活动，而且更重要的是，还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系以及在这过程中的博弈行为等。 （4）价值链分析的目的是为企业在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的重要手段。,2. 价值链的含义及特征,11,（1）价值链是增值链 在价值链上除资金流、物流、信息流外

6、，根本的是要有增值流。客户实质上是在购买商品或服务所带来的价值，各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此价值链的本质是增值链。价值链上每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键。所以，要增加企业竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节做到价值增值。 （2）价值链是电子链（E-CHAIN） 企业间最终客户信息、需求信息、库存状况、订单确认等集成的信息流将使供应链中每一实体及时响应实际的客户需求和调整实际的物流，实时的信息交换还可以大量地节省因手工单据处理而导致的成本费用、时间延迟和管理失误，员工将从不增值的手工处理脱离出来，专注于在更

7、低成本下创造更高的效益。因此，信息技术不仅仅是价值链构建的工具，更是价值链的基础和重要构件。没有深入和充分地应用信息技术，就无法真正地实现价值链。,2.2 价值链的特征,12,（3）价值链是协作链 价值链上任何一个结点的生产和库存决策都会影响链上其他企业的决策，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑其内部的业务流程和资源，更要从价值链的整体出发，进行全面的优化与控制。因此，价值链联盟要求所有成员能够消除企业界限，实现协同工作。价值链要求企业重新审视渠道机制和客情关系，从交易型向伙伴型转变，经营目标从双赢（TwoWin）走向多赢(MultiWin)。 （4）价值链是虚拟链 价值链的实质是虚拟

8、公司的扩展供应链。价值链在市场、生产环节与流通环节之间，建立一个业务相关的动态企业联盟（或虚拟公司）。这不仅使每一个企业保持了自己的个体优势，也扩大了其资源利用的范围，使每个企业可以享用联盟中的其它资源。,2.2 价值链的特征,13,3、价值链与供应链的关系,14,3、价值链与供应链的关系,供应链和价值链统一于企业运动之中, 两者的研究对象相同, 都离不开具体的企业和具体业务,如物流、资金流、信息流等; 价值链是一条增值链,供应链也是一条增值链, 两者都是由市场需求拉动的, 而且随着市场的变化而不断发展; 企业间的竞争, 实质上价值链间的竞争, 也是供应链间的竞争; 价值链决定供应链, 供应链

9、服务和服从于价值链; 价值链研究可指导供应链研究, 供应链研究又可丰富和促进价值链研究。,15,3、价值链与供应链的关系,( 1) 价值链管理是一种战略管理方法, 不仅涉及到具体业务, 如计划、库存等, 更涉及到一些无形的要素, 如公司理念、企业文化、企业战略等。 供应链只涉及具体的业务, 虽说现在将其提升到战略高度, 但它仍是完成价值链管理的一种战术和手段。 ( 2) 价值链管理的核心是: 如何创造价值?如何提高效益? 供应链思想是如何提高企业运行效率。提高效率是为了更好地提高效益。,16,3、价值链与供应链的关系,（3）价值链反映的是企业更深层的内容， 如经营战略、竞争优势等； 供应链反映

10、的是表层的具体业务运作， 如物流、库存、信息流等。所以供应链管理在定量研究和实际操作方面比价值链管理更成熟。 （4）创造价值是企业存在和发展的最终目标，价值链永远是企业管理研究的主题，而供应链只是对一定时期内价值链的反映, 是价值链的一种表现形式，随着价值链的发展, 必然还会出现新的表现形式。 以上观点来源于：郑霖，马士华，供应链是价值链的一种表现形式，价值工程J,2002年第1期。,17,（1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅 助过程中所进行的许多相互分离的活动。 在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞争力时，必须 通过对企业

11、的价值链的每一环进行分析，以了解企业在大环境和 产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点 制定企业的战略决策。,4、“价值链”理论的启示,18,4、“价值链”理论的启示,（2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。 协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。 企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。 联盟包括与结盟伙伴相互协调或共同分享价值链。 企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。 价值链的这种特点启发企业的管理者们形成了供应链管理这一企业管理新模式。,

12、19,4、“价值链”理论的启示,（3）价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。 构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。 只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。,20,第二节 核心竞争力理论,1. 核心竞争力理论的起源 2. 核心竞争力的相关概念 3. 核心竞争力的形成,21,1 企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性 现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经

13、济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。,2.1 核心竞争力理论的起源,22,波特的竞争战略理论实际上是将产业组织理论引入企业战略管理领域中，为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业的实践。 出于以上原因，有学者把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力

14、理论，从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇芭。,23,企业的技术体系,企业员工的技能,企业的管理体系,企业中占主导地位的 价值观念,1、核心竞争力的构成,2.2 核心竞争力的相关概念,24,2 核心竞争力的特性,能很好的实现顾客所看重的价值,能力特性在竞争中的独特性,核心竞争力还具有延伸性,核心竞争力的二重性,25,3、 有关核心竞争力的进一步说明,竞争力不等于核心竞争力,核心业务不等于核心竞争力,没有核心技术并不意味着没有核心竞争力,企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现,核心竞争力是有生命周期的,企业核心竞争力是分不同层面的,26,核心竞争力的形成,锁定目标,集中资

15、源,动态学习,2.3 核心竞争力的形成,27,第三节 业务外包,1. 业务外包的意义 2. 业务外包的主要形式 3. 业务外包的问题,28,3.1 业务外包的意义,供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。,29,据美国财富杂志报

16、道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的1998年全球业务外包研究报告表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。硅谷咨询集团NeoIT公布的一份研究报告显示，到2005年底时，在全球最大的2000家企业中，80以上的企业将在海外建立外包业务。,30,1、分担风险 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。 2、获得加速重构优势 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。 4、使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需资金、技术、设备