《5-竞争者分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《5-竞争者分析（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第五章 竞争者分析,知己知彼，百战不殆。 孙子谋攻篇,主要内容和重点与难点,主要内容 竞争者分析的基本框架 识别竞争者 竞争者的基本分析 市场竞争战略 合作竞争,重点与难点 重点：如何识别竞争者；对竞争者进行基本分析；市场竞争战略的应用 难点：如何对竞争者进行基本分析,引例：谷歌与苹果之战,尽管谷歌的安卓系统和苹果iOS系统在智能手机操作系统市场份额上相互较劲，但谷歌的应用软件如Google Maps（谷歌地图）和Chrome浏览器等，却在苹果的iOS系统中获得了不菲人气，这使得在移动应用软件市场的博弈中，双方的关系变得更加微妙。 目前，iOS系统和安卓系统是全球应用最广泛的两个智能手机操作系
2、统。尽管双方存在竞争关系，但据纽约时报1月13日报道，谷歌如今却已跻身最受欢迎、最高产的iPhone APP（应用程序）开发者行列。其中较有代表性的软件便是谷歌地图。 据谷歌副总裁杰夫哈伯称，去年12月该程序发行之后的48小时内，其下载次数就超过了一千万次。目前在iPhone APP商店里，客户已经可以看到几十款由谷歌开发的软件。 谷歌此举似乎对iPhone和苹果企业大有益处，既帮助其丰富了程序产品，又提高了人气。但谷歌并不是慈善机构，也没有忽略两大操作系统之间的竞争关系，事实上谷歌是为了扩大自己的利益。,倘若iPhone用户越来越多地使用谷歌的软件产品，这会使得苹果企业无法获得相关用户信息，
3、并将在一定程度上导致其难以提升自己产品的质量。 另外，如果用户越来越依赖谷歌推出的各类应用程序，他们将来可能会选择使用安卓系统的智能手机，而苹果所面临后果则是应用程序的人气、iPhone用户数量的双重损失，如此一来，对iOS系统的市场份额也会产生不利影响。 每日经济新闻记者注意到，苹果企业其实很早就意识到此类隐患。纽约时报援引一位苹果前资深雇员的话说，乔布斯生前就曾表示，不希望让其他企业的软件取代iPhone的核心功能。 对此，尽管苹果也有所行动，但应对措施还不够有效。比如去年9月苹果就曾尝试发布自己的地图软件，但事与愿违。由于苹果推出的地图软件缺乏特色，准确性较低且含有地理方面的错误，反而凸
4、显了谷歌地图的优点，最终促使其在12月进驻苹果应用程序商店。 能让苹果感到压力的还不止这些，去年12月谷歌已开始招聘iOS系统下的程序开发人员，这已表明谷歌意欲扩充自己在iOS系统下的开发能力。,5.1竞争者分析的基本框架,波特五力分析模型,同行业现有竞争力量 卖方密度与产品差异（完全垄断、寡头竞争、垄断性竞争、完全竞争） 潜在竞争力量 进入障碍 替代品竞争力量 替代品价格水平 转换成本 替代品发展实力 替代品发展前景,供应商竞争力量 供应品由一到几家高度集中企业控制 转换成本很高 有能力前向一体化 本行业不可或缺 购买者竞争力量 买方集中程度高 本行业产品差异性小 买主的转换成本比较低 买方
5、有能力实行后向一体化 买方对信息掌握充分,卖方密度与产品差异程度,5.2 竞争者分析步骤,企业在市场营销中，至少需要了解竞争者五个方面的问题，即： 谁是竞争者? 它们的战略是什么? 它们的目标是什么? 它们的优势和劣势是什么? 它们的反应模式是什么?,分析竞争者的步骤,一、识别企业的竞争者,1、从行业的角度看 行业卖方密度与产品差别 行业进入和退出壁垒 成本结构 纵向一体化程度 全球化经营程度 2、从市场的角度看 品牌竞争者 产品形式竞争者 平行竞争者 愿望竞争者,想满足什么欲望？ （愿望竞争）,买什么类型的酒？ （形式竞争）,买什么品牌的酒？ （品牌竞争）,用什么产品满足食 的欲望和需求？
6、（类别竞争）,愿望竞争因素 衣 行 住 用 娱乐 运动 休闲,类别竞争因素 米饭 蔬菜 饮料,酒类 红酒 啤酒 米酒 黄酒,梦之蓝 五粮液 口子窖 皖酒,食,酒,白酒,竞争者分析的例子,二、确认竞争者的目标,识别竞争对手的未来目标是分析竞争对手非常重要的步骤 了解竞争对手的目标，就有可能找到每个企业都相对满意的位置 可以分析他们是否满意目前的地位和财务状况 有助于预测它对本企业战略变化的反应 了解竞争者的目标组合 竞争对手的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先等方面 竞争对手的生产经营历史和高级管理层的经历与背景,三、判断竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。 企业
7、要进入某个战略群体，就必须了解该战略群体的特点： (1)不同战略群体的进入与流动障碍不同 (2)同一战略群体内的竞争最为激烈 (3)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 企业最直接、最主要的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的企业。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,竞争者战略目标不同，对竞争企业的行为敏感程度也就不同,四、评价竞争者的优势和劣势,收集信息,分析评价,定点超越,1、收集信息 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据；通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势；通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。 2、分析评价 在一般
8、情况下，每个企业在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：市场份额、心理份额和情感份额。 在心理份额和情感份额方面稳步进取的企业最终将获得市场份额和利润。 3、定点赶超 一个普通的企业与世界级的企业相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 执行定点赶超的企业的目标是模仿其他企业的最好的做法并改进它。,五、估计竞争者的反应模式,1、从容型竞争者 对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 2、选择型竞争者 只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 3、凶暴型竞争者 对向其所拥有的领域发起的任何进攻都会做出迅速、强烈的反应，已警告其竞争对手最好停止任何攻击。 4、随机
9、型竞争者 不表露可预知的反应模式。,六、 选择对竞争者的策略,可以根据以下情况，就攻击或避开竞争者作出决定： 竞争者的强弱 即在弱竞争者与强竞争者之间选择。大多数企业喜欢把目标瞄准软弱的竞争者，所谓“大鱼吃小鱼”。 竞争者与本企业相似程度的大小 即在近竞争者与远竞争者之间选择。大多数企业会与那些与其极度类似的竞争者竞争。 竞争者的表现良好还是具有破坏性 即在所谓的“良性”与“恶性”竞争只见选择。一个企业应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。,5.3 市场竞争战略,成本领先战略 差异化战略 集中战略,一、市场竞争的一般战略,1、成本领先战略 是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本
10、，以获得同行业平均水平以上的利润。 低成本策略包括价格求廉与数量求多策略。在追求产量规模经济效益的基础上降低成本，这与在市场销售上采取的低盈利低价格的销售策略截然不同。 成本领先战略的途径： 简化产品型成本领先 改进设计型成本领先 材料节约型成本领先 人工费用降低型成本领先 生产创新及自动化型成本领先,低成本竞争实例,格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1991年羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定转移到一个成长性更好的行业。 经过市场调查，确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1996年到20
11、00年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台。,成本领先战略的优点 具有进行价格战的良好条件 易于应对要求降低产品价格的压力 具有更多的上涨的承受能力 削弱新进入者对低成本的进入威胁 面对新代替品竞争，可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求,成本领先战略的缺点 投资较大 不易应对技术变革 忽视需求特性和趋势 提高了退出障碍,2、差异化战略 是指
12、为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。 差异化战略的途径： 产品差异化 服务差异化 人员差异化 形象差异化,差异化战略的适用条件： (1) 有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。 (2) 消费者对产品的需求是不同的。 (3) 奉行差异化战略的竞争对手不多。 (4) 具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光。 (5) 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 (6) 具有很强的市场营销能力。,差异化战略的优点 降低对产品的价格敏感性 顾客忠诚性形成了强有力
13、的进入障碍 产生较高的边际收益 有利于削弱购买者的讨价还价能力 在与替代品的较量中，有比其他同类企业处于更有利的地位,差异化战略的缺点 以高成本为代价 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格 排他性与高市场占有率是矛盾的,3、集中战略 是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。 集中化战略的途径： 产品线集中化 顾客集中化 地区集中化 低占有率集中化,集中战略的适用条件 (1)具有完全不同的客户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。 (2)在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行
14、重点集中战略。 (3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。 (4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他细分部门更有吸引力。,集中战略的优点： 经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。 集中战略的风险 (1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。 (2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场
15、为目标，构成了对企业的威胁。 (3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。,二、市场地位与竞争战略,每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定竞争战略。 根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型： 市场领导者（40%） 市场挑战者（30%） 市场跟随者（20%） 市场补缺者（10%）,1、市场领导者战略 （1）扩大总体市场 发掘新用户 开辟产品新用途 扩大产品的使用量、消费水平与使用频率 （2）保护市
16、场占有率 阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御、收缩防御 （3）提高市场占有率 通过各种方式了解顾客对产品的意见和要求。 根据顾客的要求来不断地完善产品，提高质量。 以多种产品组合来防范竞争者的加入。 用自己著名的品牌推出新产品，实施品牌扩张战略。 保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心中的地位。,2、市场挑战者战略 （1）确定战略目标和挑战对象 攻击市场领导者 攻击与己规模相当者 攻击区域性小型企业 （2）选择进攻策略 正面进攻 侧翼进攻 围堵进攻 迂回进攻 游击进攻,3、市场跟随者战略 具体来说，跟随策略可分为以下三类 紧密跟随 有距离的跟随 有选择的跟随,4、市场补缺者战略 几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。所谓市场补缺者，就是指占据这种位置的企业，也被称为市场利基者(niche)。 一个理想的利基具有以下几个特征：有足够的市场潜量和购买力；市场有发展潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备有效地为这一市场服务所必需的
