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1、第九章 综合案例,一、企业概述 二、仓储管理现状分析 一、概述 二、UPS北京配送中心的选址与内部布局 三、UPS北京配送中心作业流程 四、配送中心运作能力分析 案例 一、前言 二、库场的选址和规划 三、预测分析 四、库存容量的确定和优化计算 五、钢材库货架的设计 六、搬运方案的选取,第九章 综合案例,七、结束语,一、企业概述,(一)企业基本情况 (二)企业生产状况,(一)企业基本情况,SG(集团)有限公司是中国以设计制造透平机械为核心的大型成套装备的集团企业，主要生产鼓风机，是国际质量、环境和职业健康安全管理三体系认证企业。始建于1968年，总占地57万m2，拥有总资产34.48亿元、在岗员
2、工2933人、研制装备近3900台。 公司属多品种、单件、小批量生产类型，主要产品为离心式鼓风机、离心式压缩机、轴流压缩机、能量回收透平机及大型通风机共五大类、30个系列、300多个品种规格。产品主要应用于冶金、石油、化工、电站、城建、环保、发酵、试验研究等国民经济的支柱产业领域，产品远销美国、西班牙、巴西、印度、伊朗、朝鲜等十多个国家。,(二)企业生产状况,1.原材料采购方面 2.生产管理方面 3.原材料供给方面,1.原材料采购方面,由于所生产的产品品种多、生产数量少、规格多变，所有原材料都是按客户订单进行采购，以生产计划为基础编制采购计划进行采购，采购计划的制定和实施由企业供应处负责。企业
3、具有相当规模，在原材料市场上处于买方优势，因此采购一般都能按照企业要求的时间、地点、数量、金额等完成。此过程中变动因素较少，但由于需求相对较难准确预测，采购只能根据目前订单完成，难以形成规模优势，因此在管理方面还存在很大的改善空间。,2.生产管理方面,(1)产品各部件之间的时序约束关系和成套性要求严格，关键设备的能力平衡和利用率是生产与控制的关键环节。 (2)对交货期要求严格，且每次订单上所需求的产品同以往相同的不多，虽非全新产品，但可能在设计、大小、尺寸、形状上有新的变化，根据交货期，以订单中的独立需求为对象下达工号组织生产。 (3)产品结构复杂、生产周期长、重复作业比率低，较难采用流水线或
4、专用工装设备生产。 (4)生产组织困难。 (5)成本难以动态监控。,3.原材料供给方面,企业生产的所有产品完全按照生产计划的安排进行生产，车间按计划向各个仓库发出领料申请，包括所需原材料的名称、数量、种类、时间等具体内容，由仓库负责向车间供给。仓库工作的主要任务就是完成各项日常作业以保证生产。仓库的管理是保证生产过程的连续性，而不将创造用户价值降低用户成本、协调制造活动、提高企业敏捷性、提供用户服务、塑造企业形象、提供信息反馈、协调供需矛盾等方面作为工作的重点，可以说管理还处于比较传统的层次。但是多变的现代市场环境要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成
5、本的优质产品、生产出满足顾客需求的顾客化的产品、提高用户满意度，这就势必要求企业转变固有的管理思想，建立现代仓库管理理念，为提升企业竞争力创造条件。,二、仓储管理现状分析,(一)储存业务管理现状 (二)库存管理现状 (三)仓库布局及设备现状分析 (四)仓储管理信息化现状分析,二、仓储管理现状分析,表9-1 企业主要仓库资金占用情况,(一)储存业务管理现状,1.入库业务 2.在库储存 3.出库业务,1.入库业务,(1)到货登记。 (2)入库检验。 (3)入库作业。,2.在库储存,(1)物品日常储存管理简单。 (2)原始的储存管理为仓储管理带来隐患。 (3)货位编号不科学。,3.出库业务,(1)标
6、准件的出库管理混乱。 (2)非标准件出库管理较为合理。,(二)库存管理现状,1.库存物资管理无重点 2.采购计划对库存控制要求高 3.信息传递系统效率低,1.库存物资管理无重点,综合材料库中储存的物资数万种，每种物资的价格、库存数量、需求时间等情况不尽相同，而管理人员对每一种物资都一视同仁。这样一来，少数的重点物资得不到充分重视，大量的普通物资受到过多关注，其结果使工作失去重点，降低管理效率，而且增加了不必要的库存资金占用和重复劳动，使企业资金、人力、物力使用不合理。,2.采购计划对库存控制要求高,SG的供应处负责物料需求计划和采购供应计划的编制，它的主要职责就是及时采购生产所需的材料，保证生
7、产经营活动的顺利进行。 物料需求计划是由企业年生产计划和季度计划决定的。供应处的计划员根据订单编制的年度生产计划和季度生产计划，通过产品的材料定额和掌握的零件所需物料的生产提前期，粗略地计算出企业对物料需求的数量和时间，编制年度物料需求计划。有了物料需求计划，再结合企业的原材料库存情况形成物料采购计划。需求计划和采购计划的计划期都以月为单位。供应处按照采购计划的要求，结合供应商的供货周期和生产状况与供应商签订物料供货合同，组织物料的采购和供应。同时，在每月的月初，供应处的计划员根据生产制造部编制的各车间的生产作业计划，计算出物料的月需求，参照库存状况，编制当月生产物料欠缺情况表，通过物料欠缺表
8、检查物料的短缺情况，督促采购员采购。,3.信息传递系统效率低,SG的物料需求计划主要来源于企业内部的生产计划、产品的材料定额和零件的生产提前期，这些最基础的数据分布在企业内不同的部门中。由于目前没有一套ERP系统以使整个企业实现信息共享，只是各生产车间内部部分实现了信息共享，因此大量的信息滞留在企业内的各个不同的部门。有限的信息流动也仅仅局限在人工的票据和非正规的渠道传递，这种方式就会造成信息的严重滞后和失真。再加上管理方面的问题，各部门对企业内其他部门的变化缺乏了解，不能及时对产品的设计、计划调整、市场销售等变化作出反应，也就不能及时、准确地调整物料需求计划。正是由于缺乏信息传递的有效性、及
9、时性和准确性，采购人员不得不延长采购提前期、加大采购提前量。,(三)仓库布局及设备现状分析,1.仓库布局 2.仓库设备,1.仓库布局,表格,1.仓库布局,表9-3 仓库面积利用率,2.仓库设备,在仓库中主要配有的设备包括： 钢制托盘420个，规格为1200mm1000mm150mm(WDH)。 托盘式仓储笼300只，载重1000kg，规格为1200mm1000mm450mm(WDH)。 塑料制零件盒规格为300mm450mm177mm(WDH)有130只，规格为200mm450mm177mm(WDH)，有40只。 检验工作台2个，规格为2000mm1000mm850mm(WDH)。 登高车2辆
10、，高1400mm。 物流台车2辆，外形尺寸为1120mm595mm870mm(WDH，两层)。 手动液压搬运车2辆，载重1000kg。 两台叉车。,(四)仓储管理信息化现状分析,1.信息化水平低 2.仓储管理信息化改进空间大,1.信息化水平低,(1)仓储管理效率低下。 (2)与企业其他部门合作难度大。,2.仓储管理信息化改进空间大,仓库软件系统的建设远远落后于硬件基础的发展，导致它们的功能都不能得到充分发挥，甚至阻碍各自的正常运行，因此加快仓储管理信息化的进程是当务之急。 问题： 根据SG企业仓储管理现状分析，试为其提出改进方案。,一、概述,快递是指快递企业收取寄件人托运的快件后，按照寄件人要
11、求的时间，以最快的速度将其运到另一地点，递交指定的收件人，掌握运输、派送过程的全部情况并能向有关人员提供即时信息查询的门到门服务。快递对象包括函件快递和包裹快递，前者以处理文件、资料、图样、贸易单证为主，后者以处理样品、高附加值物品、社会活动礼品和家庭高档商品为主。快递业是以最快的速度在寄件人和收件人之间运送急件的行业。快递业的性质和运输方式与一般航空货运业务基本上是一致的，区别之处在于它延伸和拓展了航空服务，是运输业中最快捷、最周到的服务形式。,二、UPS北京配送中心的选址与内部布局,(1)新建操作中心是公司长期发展略的需要。 (2)新建操作中心是平衡供求关系的需要。 (二)配送中心内部布局
12、,二、UPS北京配送中心的选址与内部布局,图9-3 操作中心区域分布,(2)新建操作中心是平衡供求关系的需要。,表9-4 新建南区操作中心后取派送时间对比,(2)新建操作中心是平衡供求关系的需要。,图9-4 三个操作中心处理快件数量比,(二)配送中心内部布局,图9-5 配送中心布局平面图,三、UPS北京配送中心作业流程,(一)总体流程 (二)出口、取件流程 (三)进口、送件流程,(一)总体流程,图9-6 快件总体流程,(二)出口、取件流程,图9-7 出口流程,(二)出口、取件流程,图9-8 手持电脑终端工作流程,(三)进口、送件流程,(1)发件方未将运单填写完整，导致收件方信息不正确。 (2)
13、各个部门之间缺乏及时有效的沟通。,(三)进口、送件流程,图9-10 派送流程,四、配送中心运作能力分析,1.不断提升的操作能力 2.高水平的服务质量 3.强大的网络系统 4.先进的信息系统 5.良好的管理模式,1.不断提升的操作能力,操作能力是递送路线的预期工作能力，它与递送路线所在的地理位置、顾客需求和递送路线在服务区的工作时间有关。随着UPS在中国区业务的增加，配送中心不断完善路区的划分，派送区域越来越细化，取送件的时间大大缩短。UPS操作中心路区划分的主要依据是区域的货量大小、交通状况等，综合各个方面的因素，力求路区划分合理。通过不断完善派送路区的划分，有效缩短了派送时间，提升了服务质量
14、。,2.高水平的服务质量,服务质量的提高体现为在规定服务时间内完成送收件操作的比例增加，服务失败的比例减少。能否在规定的时间内完成操作，跟顾客需求的数量和递送路线的操作能力有关。另外，无论是客户服务部员工、业务人员还是送派件人员的专业水平和服务态度都在逐渐提升，从而直接提升了客户对UPS服务质量和企业形象的评价。,3.强大的网络系统,UPS的配送网络掌握在自己的手中，从空中到地面，基本以一致的标准提供一致的服务项目和内容。就操作中心而言，它要负责快件在发件地国家取件、制单、分拣直至送上飞机飞往目的地国家或中转口岸的航班前的所有操作。网络对各项服务内容和操作流程有详细的规定。对必须执行的规定，U
15、PS通过培训逐步统一各国的各种作业系统(软件)和全球审计等多种方式，使网络成员国主动遵守和执行统一的标准。这些做法的目的是使整个操作中心网络的运作更合理、更有效、更便于管理。,4.先进的信息系统,作为快递企业，一个良好的信息系统是非常必要的。在UPS内部，每一个环节紧紧相连，无论包裹在哪里，客户可以在任何时间从网站上追踪到包裹，目前，UPS常用条码技术和EDI技术，信息流要先于物流在公司的各个部门进行传递并且每一步都要严格控制时间。每一个包裹都对应着一个唯一的条形编码，一般编码是由11位字母和数字组合而成，客户可以根据编码在UPS的官方网站上追踪到货物的信息，因此这组编码也被形象的称为Trac
16、king No.。当派送员进行送件时，用个人的DIAD扫描货物上的编码，货物的所有信息就可上传到操作系统中。,5.良好的管理模式,良好的管理模式是有效提高配送中心配送效率的关键。在UPS的配送中心，无论是司机还是办公室的工作人员，都有相对应的管理者进行管理。每周开两次会议，分别对上一星期的派送情况进行总结和改进，有效地避免了问题的重复发生。,2.选取一家国内的快递企业，将其配送中心与UPS进行对比分析。,图9-11 钢材库库区平面布置图 、库房 、露天料场 变电所 休息室 调度室 办公室 门卫,一、前言,(1)系统观念不强，分布混乱，不必要的路径过长，转弯和迂回太多，从而使物流不畅，装卸和运输费用增加。 (2)原仓库、料场布置不合理。 (3)原仓库物资随意堆放，没有充分利用空间和占地面积，且工作环境不佳。,二、库场的选址和规划,表9-5 库址选择评分表,二、库场的选址和规划,表9-6 优先权顺序表,二、库场的选址和规划,图9-12 综合相关图,二、库场的选址和
