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1、第四章 企业战略内部环境分析,企业战略 管理,本章主要内容： 一、企业资源与价值分析 二、企业战略能力分析 三、SWOT分析 四、投资组合分析 五、企业的价值链分析,学习目标,通过本章的学习，掌握 企业资源的概念；掌握企业 战略能力分析的内容；重点 掌握企业核心能力分析的方 法和技巧；重点掌握企业内 部环境分析的方法：即SWOT分析法，投资组合分析及价值链分析法。,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,返回本章目录,第一节 企业资源与价值分析,一、企业资源的概念,企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。,（一）企业有形资源,
2、有形资源是指可用的能量化的资产，包括企业的财务资源和实物资源，它们可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第一节 企业资源与价值分析,对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题： 1.有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去实现更大的事业。例如成功的企业可以通过有形资源的优化重组来达到提高效率的目的。 2.有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如，通过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟，甚至将一部分有形资源出售那些能更好利用它们的公司，达到提高企业资产利用率的目的。
3、3.评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标。明确企业有多大的有形资源缺口，这个资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第一节 企业资源与价值分析,（二）企业无形资源,第一类重要的无形资源是技术资源。 它应具有先进性、独创性和独占性等特征。 第二类无形资源是商誉。 主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。,第四章 企业战略内部环境分析,第一节 企业资源与价值分析,（三）企业人力资源,人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。,
4、衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价：,1.达成目标。例如：企业财务目标的达成；各项工作的改善；战略步骤的实施和风险的分担等。 2.解决问题。例如：信息的收集、评估和判断能力以及系统问题的解决。 3.相互沟通。例如：员工之间的有效沟通，组织整体的灵活性和员工的信心。 4.团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感，团队的工作能力，团队的士气和团队的内聚力。,第四章 企业战略内部环境分析,第一节 企业资源与价值分析,二、价值和经济附加值分析,（一）企业资源竞争价值分析,对于一个具体公司来说，它的资源-不管它是一项特异能力、资产（有形、人力、组织、无形）、成就，还是一项竞
5、争能力-如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：,1.这项资源是否容易被复制？ 2.这项资源能持续多久？ 3.这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？ 4.这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。即本企业资源的 可替代性如何？,第四章 企业战略内部环境分析,第一节 企业资源与价值分析,（二）经济附加值分析,经济附加值（ EVA）对经济利润或企业价值创造提出了新的定义，并将其打造为一套完整的、足以取代传统会计制度的指标体系,EVA公式为：经济利润=企业税后经营利润-资本成本,EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值，即经过调整的会计利润减去企业使用的全部
6、资金的成本，两者的差而非单单前者构成企业的真实利润 。,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,一、企业能力分析,（一）企业资源竞争价值分析,1.企业供应能力 2.企业从外部获取资源的能力 3.企业内部积蓄资源的能力,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,（二）生产能力分析,竞争能力的构成要素包括以下几个方面： 1.加工工艺和流程 2.生产能力 3.库存 4.劳动力 5.质量,返回参考资料目录,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,（三）营销能力分析,从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容： 一是市场定位的能力， 二是营销组合的有
7、效性， 三是管理能力。,评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面： 一是营销组合是否与目标市场中的顾客需求一致； 二是是否与目标市场産品能寿命周期一致。,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,市场定位的能力直接表现为企业市场定位的准确性。 它又取决于企业在以下四个方面的能力： 1.市场调查和研究的能力； 2.把握市场细分标准的能力； 3.评价和确定目标市场的能力； 4.占据和保持市场位置的能力。 企业战略管理应结合市场营销人员这些能力的状态及自身的经验来评价在这些方面的长处和短处。,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,（四）科研与开发能力分析
8、,1.企业科研成果与开发成果分析 2.科研与开发组合分析 3.科研与开发能力分析 4.科研经费分析,二、 企业战略的特征,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,（五）企业能力的比较分析,通过与其他企业，特别是行业领先企业的具体对比，评价自身的能力和发展。自身能力的评价是战略分析方法中的重要工具，这种方法主要经过四个阶段的分析： 1.弄清楚企业需要改进的活动和功能。 2.找到在这些活动和功能方法领先的企业 3.与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、工人等交谈，分析出他们做得如此出色的原因。 4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和
9、活动的期望。,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,二、企业业绩分析,（一）收益力 （二）市场地位 （三）生产率 （四）产品领导力 （五）人力能力的开发 （六）员工态度 （七）社会责任 （八）短期目标与长期目标的平衡,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,三、企业核心能力分析,（一）核心能力的概念,核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,（二）核心能力
10、的识别和特征,要成为核心能力必须具备： 1.有价值的能力 2.难以模仿的能力 3.不可替代的能力 4.独特的能力 5.延展性,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,（三）核心能力的竞争层次,第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 第二层，整合核心能力之争 第三层，核心产品份额之争 第四层，最终产品之争,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业战略能力分析,（四）核心能力的培育与保护,基本途径有： 1.自我发展 2.与拥有互补优势的企业形成战略联盟 3.兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,第四章 企业战略内部环境分析,第三节 SWOT分析,一、SWO
11、T分析的基本原理,（一）机会和威胁,1.是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？ 2.是否可以开发具有潜在优势的新产品系列或更新老产品？ 3.是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？ 4.是否可以进行纵向和横向联合？ 5.外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？ 6.市场增长势头如何？ 7.主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化？ 8.有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？ 9.是否存在替代产品？如果有的话其发展前景如何？ 10.政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规？本行业的竞争强度是否增加？顾客的需求变化朝着什么方向发展？顾客和供应商的讨价还价的能力有
12、何变化？,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第三节 SWOT分析,（二）优势与劣势,1.企业的市场位置是否清楚？企业的竞争能力如何？顾客对企业及其产品的看法如何？ 2.企业的各种职能是否得力和很有效率？企业的规模效益如何？企业是否有优势？ 3.企业是否有低成本优势？ 4.企业是否有恰当的资金来源？ 5.企业的产品改进与开发能力如何？ 6.企业的管理状况和水平如何？ 7.企业是否有明确的战略方向？ 8.企业是否有闲置的设备、设施及其他经营资源？ 9.企业的人才状况如何？企业的技术状况和技术开发能力如何？ 10.企业的营销能力如何？企业是否还具有其他的竞争优势和竞争劣势等等。,返回本章目
13、录,第四章 企业战略内部环境分析,第三节 SWOT分析,二、SWOT分析方法的应用,（一）成功应用SWOT分析法的简单规则,1.进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 2.进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。 3.进行SWOT分析的时候必须考虑全面。. 4.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。 5.保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。 6.SWOT分析法因人而异。,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第三节 SWOT分析,（二）SWOT分析法应用举例,第四章 企业战略内部环境分析,第三节 SWOT分析
14、,某汽车公司的SWOT战略组合图,第四章 企业战略内部环境分析,第三节 SWOT分析,某服装公司的SWOT分析图,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第四节 投资组合分析,一、波士顿矩阵分析法,（一）波士顿矩阵分析法的基本原理,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第四节 投资组合分析,高 低 市 场 增 长 率,高 低 相对市场占有率,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第四节 投资组合分析,在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场占有率的分界线是1.5,划分为低与高两个区域。
15、某项产品或业务的相对市场占有率高，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。 纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力的大小，也就是说它决定着投资机会的大小。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。,第四章 企业战略内部环境分析,第四节 投资组合分析,（二）波士顿矩阵分析法的优缺点,波士顿矩阵有两点重要的贡献： 1.该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务
16、，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。 2.波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。,第四章 企业战略内部环境分析,第四节 投资组合分析,在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下： 1.在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是困难的。有时，数据会与现实不符。 2.波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切地归入某种象限中的业务。 3.波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会随行业和细分市场的不同而发生变化。 4.企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的其他技术指标。,返回本章目录,第四章 企业战略内部环境分析,第四节 投资组合分析,二、通用矩阵分析法,通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国
