《股改后县域支行发展战略选择(最新整理by阿拉蕾)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《股改后县域支行发展战略选择(最新整理by阿拉蕾)（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、XX股改后县域支行发展策略选择摘要：从股改后XX县域支行面临信贷资产空心化及经营转型与经济环境、现行管理体制之间等之间存在的五大矛盾入手，创造性地阐述县域支行经营转型的四种发展模式，在此基础上提出了“四新”风险防范、“三针对”分类绩效考核以及人本管理等管控措施。关键辞：股改 县域支行 发展策略目前，XX正在深入开展股份制改革前的各类准备工作。经过股改后，大量信贷资产被剥离，面临信贷资产空心化挑战，县域支行该如何在“三农”市场定位下调整业务发展战略、业务经营重心及创利增效模式？相应，该如何适应这一变化，调整对股改后县域支行的绩效考核、风险制约、内控监督？县域支行是XX组织机构体系的重要组成部分，
2、在XX支持县域经济、服务“三农”过程中发挥着重要的主力军作用，因此，对这两个问题的前瞻性考量和布局，对提升XX的整体经营实力具有至关重要的战略性意义。一、股改对县域支行发展的影响做为最后一家实行股改的商业银行，农行股改后必将使县域支行一些潜在的、隐形的的问题和矛盾集中凸显，主要体现在五个方面：1、 减轻财务包袱与信贷资产空心化的矛盾。大量不良资产剥离后，减少了呆帐准备计提等方面的资产占用，更有利于县域支行适应经济资本管理，轻装上阵，加速业务转型步伐，成为经营有方、管控有力、富有活力的支持“三农”发展的金融机构。同时，近年来随着信贷政策日益严格，许多县域支行新增信贷资产规模有限，面临大量不良资产
3、的剥离，信贷资产空心化的局面将进一步凸显，从而短期内将减轻农行在当地的话语权，不利于业务拓展。2、 经营阵地收缩、贷款权限上收与加大支持中小企业发展的矛盾。近年来，国家非常重视中小企业的发展，相继出台了关于进一步加强对有市场、有效益、有信用中小企业信贷支持的指导意见、中小企业法等，并对金融机构提出了相应地支持中小企业发展的要求。但随着我行前几年普遍收缩了在县域地区的经营阵地，机构撤并较多。再加之在信贷经营策略普遍实行扁平化管理，纷纷采取经营管理权上收、实行严格的授权授信制度以及资金全国统一调度等措施，致使县域地区农行支持县域经济显得有心无力。3、 银行信贷管理机制“硬管理”与政府、社会对企业贷
4、款管理的“软约束”的矛盾。目前，我行为防范信贷风险，全面强化了信贷管理机制，制定了一系列的防范措施，就贷款的发放和收回做了明确规定。如制定严格的贷款准人标准、贷款责任人终生责任追究制度等。但与此形成强烈反差的是，政府和社会对企业贷款的使用和本息的归还却缺乏有效的监督约束机制，管理职责不明确，奖惩措施未落实，破产法执行不严格，债权胜诉执行中政府干预执行难，往往是胜了官司输了钱，法律“白条”现象严重，金融机构为保全债权而采取的依法收贷效果不佳。再加之贷款运用得好坏对企业管理人员的自身利益约束差等，不可避免地助长了企业贷款使用不按规定用途或拖欠本息不还的现象，使银行贷款风险防不胜防，在一定程度上加重
5、了信贷管理人员的工作压力，也挫伤了银行投贷的积极性。4、县域经济发展现状与商业银行信贷计划管理体制改革要求相矛盾。目前县域经济的现状是：农业基础薄弱，基本上还是以传统的种植为主，靠天吃饭依赖性重，农业产业结构调整步伐缓慢，没有形成龙头企业带基地、基地带农户这样高层次主导型的拳头企业和产品，未能形成规模农业经济。县域工业基础薄弱，企业生产规模小，设备落后，技术含量低，产品结构不合理，无市场竞争力，亏损严重，整体效益落后，多数企业处于停产半停产状态。尤其是中小企业，生产经营随意性大，银行对企业贷款后管理难，债权没有保证，如此现状与银行为追求利润最大化，信贷资金向大城市、大企业、优势行业倾斜的信贷计
6、划管理体制改革要求极不相适应，使县域贷款增量相对减少。从另一方面说，信贷资金向大城市、大企业、优势行业倾斜虽然对银行企业化经营是合理和必要的，但这种过度集中不仅使银行自身的潜在风险加大，还导致对县域信贷投放不足问题更加突出，加剧了区域经济发展的不平衡。5、企业贷款资信不足与贷款需求大的矛盾。在目前县域经济欠发达地区，信用活动外部环境不佳，企业贷款资信不足，符合贷款条件的企业少之又少，而又缺乏中小企业担保机构。由于风险补偿机制欠缺，银行很难找到符合条件的贷款项目和贷款企业，致使金融机构无法对其开展信贷业务。据调查，许多县中小企业AA级以上的寥寥无几。即使是对部分符合条件的企业办理贷款，而中介机构
7、门槛多，收费高，名目繁多的手续费增加了企业的支出，抬高了贷款的门槛。二、股改后县域支行发展战略抉择股改后，意味着县域支行必须加速经营方式、盈利模式的转型步伐，要改变以往靠清收不良贷款、发放贷款赚取存贷利差的单一盈利模式，逐渐开拓多元化的盈利创收渠道。按照其业务重心或发展目标定位，基本可以划分为四种类型：1、 负债业务银行。即以发展各类存款业务为主，以资金组织成本与资金上存利息收入之间的利差为主要盈利来源。我国邮政储蓄和国外许多储蓄银行都基本是以负债业务为主，通过赚取资金上存中央银行或者资金拆借利息收入与资本成本之间的利差为主要利润来源，因此，做为负债业务银行具有一定的可行性。2、 中间业务银行
8、。即以结算业务、卡业务、代收代付、基金销售、保险代理、代理国家开发银行等其他银行业务等中间业务为主要利润来源。目前，国外发达国家许多银行的中间业务净收入高达60%左右，国内商业银行也纷纷围绕卡业务建立了准事业部制的组织机构，充分证明了这一发展道路的可行性。3、 零售业务银行。即地处集贸市场等商品聚散地，或当地特色经济发达，形成一定规模和产业带的县域支行，应积极深入研究，优化作业流程，依托行业协会、产业化组织及产业化龙头企业，加大对中小企业、个体工商户的扶持力度，走以小额贷款零售为主营业务的发展道路。4、 县域“准中央银行”。除了“发行的银行”、“国家的银行”职责之外，中央银行很重要的一方面职责
9、就是“银行的银行”，即为银行提供支付结算及资金拆借等方面服务。目前，许多经济欠发达县域，其他三家国有商业的分支行或者撤离或者降格，当地人民银行受人员、机构等方面限制，功能日益萎缩。因此，作为县域唯一一家资金实力强大且具有覆盖全国、功能健全结算网络的商业银行，可承担起邮政储蓄、信用社以及将来大量成立的村镇银行、贷款公司、农村资金合作社等金融机构的资金清算、拆借等职能，部分承担起县域范围内“银行的银行”职能，从中赚取结算手续费即金融机构往来净利息收入。3、 股改后对县域支行发展的管控1、 全面管控，重点防控四类新风险一是新机构风险。重点做好三类风险管控：一是对扁平化产生的单点支行，要在业务授权、内
10、控制约等方面加大管控力度；二是对新设立的自助银行、自动柜员机等新型远程网点，要密切关注，加大巡查力度，强化风险管控；三是对村镇银行等新型金融机构，要从综合实力、金融资信、人才配置等角度入手，决定与其合作的方式、规模、产品。二是新产品风险。一方面，要积极开发，适当下放贷款审批权限，按照“总额控制、随贷随借”的原则，为客户提供实用的“简式便捷套餐型”金融产品，同时又要从客户准入、还款来源等各个角度综合考量，有效控制产品风险。另一方面，严防新金融产品推广风险。随着金融体制改革逐步深入，金融产品同质化局面即将被打破，金融产品创新推广的步伐必将进一步加大，县域支行做为金融产品推广管理体系的神经末梢，要高
11、度关注新金融产品与现实的衔接性，前瞻性采取防范措施三是新业务风险。要严格落实“三分”、“三双”“三有”岗位制约制度，加强电子银行证书管理，切实防范利用电子银行虚假注册和欺诈案件的发生，严格规范电子银行产品客户群体管理，严防网上银行等新兴业务风险。同时，支持“三农”既是责任，又是机遇，同时面临着政策、体制、自然灾害等风险，这就要求我们在支持“三农”的过程中，既要开拓思路，打破传统思维定势，又要时刻把风险置于业务拓展、金融创新之前去考虑、去部署、去规划，积极稳妥地开发适销对路的产品，有效防范严防支持“三农”过程中的风险。四是新客户风险。要积极发掘和培养一批产品竞争力强、科技含量高、诚实守信、经营规
12、范、效益好的县域企业，树立典范，促进县域金融环境好转；要适度支持农户经济，对前景好、潜力大、信誉良好的农户适度进行信贷支持；要针对县域经济的特殊性，借鉴信用社的“信用村”、“信用户”创新等方式，引导信贷人员有效优化信贷客户结构。2、 分类管理，提升绩效考核成效一是针对不同发展趋向支行要区别对待考核。本文第二部分按照其业务重心或发展目标定位，明确了县域支行的四类发展模式。显然，针对不同模式、不同目标定位的支行绝对不能以一套指标体系去考核约束。因此，要基本立足上述四类模式，分门别类，制订与之相适应的配套经营指标考核体系，制定指导性的战略发展规划。二是针对不同地域区位支行要区别对待考核。在因地制宜，
13、分类指导，突出特色经营的基础上，根据不同经济区域，区分经济发达区、城乡结合区、传统农业区、资源工矿区、产业集群区等不同区位，针对性地做好信贷产品、组织机构和业务流程的制订工作，切实抓好风险控制是寻找结合点的重要保障，要结合各个产业和各种模式制定有针对性的风险防范措施。三是针对不同岗位员工要区别对待考核。一是支行高管人员。目前，我行高管人员薪酬分配主要采取的是“岗位工资+绩效工资+奖励工资”的组合薪酬分配制度，今后应逐步与市场接轨，逐步推行年薪制，根据单位经营能力、盈利水平和高管人员岗位分工情况来确定每名高管人员的年薪工资，并分为基础工资和效益工资两部分，每月发放基本生活费，年终总评考核发放效益
14、工资。二是客户经理。应坚持“以利润为核心，量化考核指标，体现按绩取酬，鼓励多劳多得”的原则，将其工资总额分为基础工资和效益工资，基础工资保生活，效益工资与开发的客户及产生的效益紧密挂钩。三是专业清收盘活人员。既要考虑生活所需，又要体现效益原则，将专职清收人员工资分为两大类：基本工资保证生活所需，按月发放；效益工资根据完成任务多少、工作质量好坏、表现优劣于次月考核发放。采取“按月考核，按月兑现，按年通算”办法，当月任务超额部分可顶下月任务，当月欠任务部分累加到下月任务，次月将上月所欠任务补上完成任务的，可返还所扣效益工资。四是一线柜员。其工资考核应主要以每名柜员的业务量、服务技能和营销业绩为主，
15、实行星级管理，定期对全行所有柜员进行技能考核，根据柜员的考核成绩以用日常工作业务量、营销创利来确定每名柜员的星级档次，按照不同的星级标准享受相应的工资待遇。五是机关员工。业绩考核应通过部室目标及员工岗位目标责任制的办法来量化实施，全行对部室按部室目标百分考核办法考核管理，部室对员工按岗位分工情况建立责任制实行百分考核。考核指标设置应涵盖业务学习、劳动纪律、环境卫生、遵纪守法、工作作风、尽职履责和本专业各项工作任务完成情况等方面。其中前台部门应以存贷业务、中间业务等业务指标完成情况为重点，依据“模拟利润”或“经济增加值”测算；后台部门以各项管理工作任务完成情况为重，主要通过各项政策贯彻落实情况以
16、及上级行主管部门、支行下属部门的评价反映情况来考核。3、 以人为本，强化员工素质一要建立网点联包制度。全行任务落实的重点、管理执行的关键、责任承担的主体是基层。离开基层所有的经营指标、内控管理都将成为无本之木、无源之水。为了畅通与一线沟通的渠道，搭建良性互动的平台，要实施行长包点、经理主任包人，带着真情实意，带着满腔热情，为基层网点排忧解难，关心疾苦。要通过分级联包，努力实现“四个确保”，即网点基础管理水平、综合竞争实力显著提高；网点基础设施、工作环境、生活条件不断改善；基层员工业务水准、综合素质、合规意识明显提升；员工收入随着全行业务发展进步稳步提高，使全行上下形成休戚与共、风雨同舟的利益共同体。二要切实改善员工的工作生活环境。要广泛倾听员工的心声，逐网点、逐员工虚心听取意见，持续开展“两排查、两改善”活动。即全面排查员工薪酬待遇落实情况，排查必需机具、设备配备情况；改善基层网点的工作环境，改善基层员工的生活条件，要尽最大努力、在尽
