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1、电子商务概论现在正式开始上课。第一部分内容是电子商务概论；第二部分是电子商务的基础设施；第三部分是电子商务的一些工具；第四部分，讲电子商务安全方面的威胁和安全措施；第五部分我们讲电子结算系统；第六部分，电子商务和网络营销；之后我们讲一些企业内部的电子商务，包括使用中的管理、顾客关系管理；在这之后，我们会讲一下电子商务的环境，包括国际环境、道德环境和法律环境；最后一部分我们讲电子商务的商务计划，总体就是这些内容。根据我们刚才说的，我们有一部分可以通过案例的形式进行学习。首先，我们来看第一章-电子商务概述首先讲一下什么叫商务学，然后我们紧接着讲电子商务的历史，它的各种力量，还有构成电子商务行业的一
2、些基本的情况，体会一下电子商务对我们现在经济管理的影响。这是我们今天要讲的内容。我们首先介绍一下案例教学法，但我们并不完全按照它这个教学法一步一步来。这个案例教学法，我以前也不是特别清楚，我以为它可能是举一些例子，后来我们参加一个培训，在Ivey学院。哈佛管理学院一年能做出来五百个案例，基本上是排在第一的，然后，下来就是这个Ivey管理学院，一年能做三百个案例，其他院校相对来说很少，一年不到一百个，然后欧洲案例学院也是一年一百多个案例，但相对来说比较新。Ivey到目前为止在全球培训了四万多个教师。如何分析案例？首先，拿过一个案例以后，我们先要看一下这个案例的难度，案例的难度呢，主要是从三个方面
3、来看。一个案例会涉及到概念，会把课堂内容结合在一起。比如我们讲一个管理问题，可能会涉及到各种管理学的概念，如管理的职能部门，管理的组织结构等。如果涉及的是一个简单的概念，那么相对来说这个案例就比较简单；如果涉及到多个复杂的概念，那么问题难度就比较大。实际上可以分为三级：第一级是最简单的一级，比如只涉及到一个简单的概念；第二级是涉及到一些比较复杂的概念；第三级是涉及许多复杂的概念然后组合到一起。我们看一个案例的难度到底有多难是因人而异的。案例还会涉及到分析难度。比如现在有一个问题，决策者针对某个问题的决策结果已经告诉你了，让你判断他这个决策对还是不对。这种方式，我们就认为分析这个案例的难度系数是
4、一。如果给了你一个案例，现在某一个企业管理的决策者遇到了一个问题，而解决方法可能有好多种，但是他没有告诉你他的决策，让你作出一个决策，难度系数就是二。还有一种情况呢，比如一个案例，他没有告诉你存在什么问题，也没有告诉你可选择的方案，让你去判断这个案例需要解决什么问题，有哪些可能的解决方法，这个时候难度系数就是三。再看表述难度。表述就是指在案例中的信息的表达方式。信息的表达方式包括：第一种，可以说信息的表达是完备的，各种信息已知，没有一个其他干扰性的信息，这时候难度系数是1。若难度系数要是3呢，就是说，你要进行决策的信息是不足的，而且还给了你很多干扰性的信息，这个表述方面的难度系数就是3。这样，
5、在看案例的时候，首先确定一下这个案例在难度系数上是处于什么位置。然后呢，我们来看一下案例的学习阶段。案例的学习阶段主要分三个学习阶段，即课前准备、小组讨论、课堂讨论。你完成课前准备，从学习效果上来看，它也起到了一个尝试的作用。但是如果你仅仅依靠自己的准备，实际效果不会很好。所以要采用小组讨论，彼此交换看法，这样在学习上就提高了一层。最后是课堂讨论，在我们课堂讨论这段时间，主要是看我们课前准备做了哪些工作。就是说，课前准备时要注意，比如说who，谁，案例里可能会涉及到很多角色，那么你要确定谁负责那个决策者的角色，我们就一个案例讲，有很多决策者。总经理交给一个营销部经理任务，营销部经理发现这一任务
6、很难完成，那这一决策者是谁？营销部经理。公司里有一百零八个问题，那么营销部经理向总经理汇报，可能还有财务部经理也向总经理汇报，现在总经理就面临着一个决策，那么决策者的角色就是总经理。然后，确定我们这个案例的决策者为什么会面临这些问题？然后考虑解决这个问题的时间。还有一个地点的问题，比如说我们来做一个企业文化方面的案例。企业文化在美国和在中国是很不一样的，对吧？下一个呢，我们就确定它的难度，就是我们刚才说的分析层的、表述层的、还有概念层的三种难度。那么，这个阶段完成了以后，我们就来开始分析这个案例。如何分析案例呢？首先，我们要确定这个案例涉及到什么概念。这个概念呢，比如说，我们举一个例子，案例中
7、讲有一个人可能不合适，在工作中很难达到上司满意的要求，那么这时候呢，就可能会解聘他，也可能会对他进行培训，那么这阶段会遇到案例的一个基本判断的问题。员工不合格，我们以前为什么把他聘到这个位置上，以前是怎么培训的。案例中提到的问题，要与课程结合起来，并对案例加以分析，为什么会出现这个问题？这和目前学的课程有什么联系？这是第一；第二呢，我们就从它的这个面临的决策问题的重要程度，和时间上的紧急程度做一个判断：重要不重要，紧急不紧急。比如说，这个案例既不是很重要，也不是很紧急，一旦决策者遇到这个问题怎么办？这就可以等变成紧急的问题的时候我们再来考虑。那么对于一些很紧急但并不重要的事情应该怎么办？可以下
8、次去做，对吧？主要是针对那些重要的问题。那么还有一种是重要的，而不是很紧急的那种。究竟怎么做呢？应该事先进行一个周密的安排，提前要做一段准备性的工作，等到这个问题比较成熟的时候我们再去解决它。还有一种情况就是第四个问题，比如说这个事情比较紧急，并且比较重要，那该怎么办？这个案例分析比前一个难在什么地方呢？就是说你可能会没有时间做任何调查，而遇到这个案例的时候，案例早告诉了你那些信息，你就只能在这些信息上做安排。信息可能是不充分的，但是，你没有时间去充分的收集其他的信息，在这个时候，你就必须快速做出判断。下一步，我们就要进行数据更新。数据的更新，我们说有各种各样的方法，它可能和案例本身所带的学科
9、有关系，比如说营销的案例，分析方法就和人力资源管理的分析完全不一样，可能要做些定量的分析。还有比如说因果分析，你比如说，现在我们面临着一个决策的问题，可能会面临一个结果，而这个结果的原因是基于许多问题，比如说人的问题或者是事的问题，还有方法的问题，管理方法的问题或其他营销方法的问题，还有原材料的问题，因为那么多问题造成了一个结果，这就是因果分析。另一种方法呢，叫决策树的方法。决策树的方法在数学里学过。下一步，我们根据决策问题，确定各种可选的方案，各种可选的方案一方面是按这个经验来确定，另一方面，还要通过课本上学的知识做出来。确定一个决策的评价标准，从哪几个方面对它进行评价？下一步，就选择一下对
10、方案的评估，从中选择一个方案，分析的时候，可能就有两种分析方法，一种是定量的，一种是定性的，对每一种可选的方案，我们从定量和定性的方面来看它是有利的还是有弊的，或是中性的。然后决定方案是进行还是不进行，还是不确定的。设定完已选的方案，下一步是干什么呢？制定行动计划。行动计划，你就要确定一下谁，什么时候，干什么，为什么，怎么样干？要包括这些问题。然后对这个案例，有时候信息不完备，那么要明确分析这个案例缺少什么信息。有时候，为了完成决策，可能还要做一些假设，这些假设，要在案例分析结束时把假设明确的列出来。 在这儿，我给大家读一个案例，大家来看一下分析的过程。这是一个很简短的案例，你们记下来。九三年
11、，一个旅馆的总经理面临这样一个决策：一个加拿大的公司，在安大略地区下设很多旅馆，即下属性旅馆。现在，他收到另外一公司的聘书，年薪比以前增加了两万加元，他就提出辞职了。案例所说的这个总经理叫约翰，他和各位员工处得都很好，但是，他的工作效益没有老板要求的工作效益那么高。有一个可以选择的经理马丁，经理马丁这个人，以前在欧洲也有工作经验，他的技术能力特别好，而且他的技术能使成本大幅度节约，但是这个人的个性不好，很容易急躁，跟人吵架，如果他跟员工们吵翻的话，那么这个决策者就有可能把他开掉。还有另外一种情况，第三个人大卫，他的问题是，原来是约翰的下属，经验不足，还需要培训，大概一年以后才能达到这个约翰的水
12、平。如果聘请经理马丁的话，他的年薪目前十万，他要求比目前的年薪高两万五千加元。如果聘请大卫会比目前的这个薪金水平增加一万加元。现在，要在这两者之间作一个决策。这个案例，事先呢，我们先做一个准备的、系统的分析。然后简单地进行一个小组讨论，剩下的一段时间我们一起分析一下。现在我们再来看一下这个案例的分析过程。首先，这个决策者是谁呢？显然，是旅馆的总经理。他面临一个什么样的问题呢？是有一个企业给他加薪，他可能会跳槽。从这个概念难度上来看呢，应该看是哪一级？难度是不是很高？概念难度大约是2。我们从分析难度上来看呢？已经给出了可以选择的方案，分析难度是2。再从表述的角度来看，可能是3。大家觉得还有难度。
13、这个问题，一般来说比较紧急，必须马上给出一个答复。还有呢，比较重要，一下可能涉及到很多家旅店，这个人对这些店都有比较大的影响。从刚才我们做的介绍来分析，我们做出了各种可能的方案分析。我们一共有几个方案呢？大家认为我们一共有3个方案可供选择。我们现在决定的方案是两周以后应该怎么办？我们目前又应该怎么办？我们先请马丁来试一试，还可以试大卫，你两个礼拜以后，必须决定聘用哪个人。你决定用哪一种方案？那么把马丁聘来的话，先把马丁留下，至于我是否培训大卫，我们最后再作决定，不用太着急。我不聘用马丁呢，当然仍然聘用大卫，那我们说马丁可能不会再来了，或者马丁会被其他企业聘去了。这样我们确定三个选择方案。那么下
14、一步确定什么呢？决策的标准。决策的标准是什么呢？（讨论）人际的交往能力、学识的问题、管理水平、经验、成本等。到底选哪一个呢？如果你是总经理，你做决策的时候，你认为最重要的一点是什么？（回答问题）我认为对一个企业最重要的是利润。我们想提高利润可以通过提高销售额，所以说，有时候销售能力就是一般来说最重要的因素。然后，想提高利润还有其他的方法，要么就提高销售，维持成本，要么就是降低成本，还有呢？我们可能还有其他的一些价的方法。我们把这些评价因素，按每个人的管理侧重各自把它列出，并不是说我的看法就是你的看法，或者我的看法就是对的。那么在这些条件下，我们来看一下怎么样选择一个方案。我们评价他的选择，第一
15、个选择方案是继续聘用约翰，第二个就是聘这个马丁，第三个是培训后聘用大卫。我们共有三个选择方案。我们说如果我们以它为交点的话，那么翰需要比现在的薪水增加两万对吧？马丁呢，是增加两万五；这个大卫呢，加上一万块钱。而我们说，以约翰目前月薪，我们作为一个基准，以它作为一个标准，那么聘用大卫呢，可能效果是一年以后达到约翰的基准。结果是有可能成功，也有可能失败。成功了原因是什么呢？因为降低了成本，但是我们不了解旅店的具体背景，这需要一个很长的背景分析。如果是失败了，那么我们说大卫没有达到这个总经理期望的效果。马丁呢，实际上也是可以成功的，因为聘用他比较有效益。还有一种呢，我们说这个选择失败，为什么是失败呢
16、？我们所有人都不与他合作，关系闹僵了。但是可能发生什么结果呢？我们看不出来，如果看不出来呢，我们可以做一个假设：比方说成功的可能是百分之八十，假如失败的可能是百分之零点二，这是一个假设，当然你也可以作另一种假设。你可以按照你的经验，在你的这种类似经验下，你认为什么可能性是多少。你可以有你的判断，我们说就这个案例本身来说，旅店业，也许由于你在北京，你作为酒店的这个地区的总经理，那么你在财务上势必可能会比较了解。你认为马丁来的话，可能会让你的成本降低，但同时给职员带来议论，我们说带来了负面效应和损失。下面你们就会做了。成功的概率和带来的利润相乘得到一个数值，然后失败的概率和损失相乘又得到的一个数值，两者相比较。另外我们说这个案例中信息是否完备，这是其一。第二，我们进行了假设，两个假设，一个是对于他成功和失败的概率的假设，还一个情况是由于失败以后所引起的损失的假设。然后呢，如果案例分析完了，你可以作案例
