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1、班组管理实用手册教程目录第一章 班组在企业管理中的地位和作用.3第一节 管理概述.3第二节 企业管理的内容.8第三节 班组概述.10第四节 班组在企业中的地位和作用.11第五节 班组管理的内容.12第六节 班组管理的意义.13第二章 班组长.14第一节 班组长在企业中的地位和作用14第二节 班组长职责、权限和应备条件15第三节 班组长素质和能力16第四节 班组长道德品质17“五德”（智、信、仁、勇、严）第三章 班组长管理应知.18第一节 激励理论和团队凝聚力18第二节 领导观念与方法21第三节 有效的沟通25人际关系与人际关系理论建立和谐的班组人际关系沟通技巧第四节督导技巧.31第五节心态调整
2、.37“五心”（雄心、信心、恒心、虚心、爱心）第四章 班组长管理应会（第一部分：班组管理基础）.40第一节 抓班组建设.40组织建设思想建设制度建设经济责任制第二节 组织班组劳动竞赛.43第三节 坚持做好5S和定置管理工作44第四节 做好班组原始记录和信息反馈.45第五节 班组长工作标准化.46第五章 班组长管理会（第二部分：班组管理实务）48第一节 班组长管理实务总论.48第二节 班组生产与劳动管理工作.48班组生产管理班组劳动管理班组能源管理班组安全生产与劳动保护第三节 班组现场质量管理工作56落实质量控制点活动处理和协调好与质检员关系严格“三按”、“三自”、“三分析”、“一控制”活动领导
3、班组坚持质量改进开展质量管理小组活动第四节 班组技术管理工作59工艺管理科学管理在班组中的应用班组技术革新、合理化建议活动第五节 班组设备、工具/量具管理工作.62设备使用维护与保养工、夹、量具的使用及保管第六节 班组成本核算工作.66经济核算内容和方法经济活动分析第六章 班组的考核.70第一节 班组长管理绩效考核70第二节 班组成员考核.73第一章 班组在企业管理中的地位和作用第一节 管理概述一、 管理的概念“企业要有完善的经营，必须要有懂事的人做领导，同时也要有科学的管理制度，一般认为懂得识别需求，追求目的，以最适当的手段去完成，谓之管理。”日本一位学者DR.JUAN给管理下的定义是“设定
4、计划，并为达成计划的一切活动的全体。”在国内，“所谓管理，就是依据上级指示的方针，为有效地达成工作目标，而订立目标，下达指示，指导部属，激发其工作意愿，以便按计划完成工作目标。”从上面可看出，管理者有4个特征，即：需求、目标、计划、组织。按世界百科全书解释：“管理就是对工商企业、政府机关、人民团体，以及其它各种组织的一切活动的指导。它的目的要求要使每一行为或决策有助于实现既定的目标。”古典学派认为：管理就是计划、组织、指挥、协调和控制等职能的活动。行为科学派认为：管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。管理过程学派认为“管理
5、就是为实现预定的目标而和使用人、财、物竺各种物质资源的过程。现代管理学派认为“管理重点是决策，决策贯穿管理过程，管理就是决策。综合上述，管理是指通过决策、确定目标，形成计划，对人、财、物等各种物质资源和其转化过程进行组织、指导、激励、协调和控制等，以实现预定的目标的职能活动。二、 管理循环：整个管理过程可以用计划（PLAN）实施（DO）调查（CHECK）处置（ACTION）循环表示。如图1-1-1：A(处置)P（计划）C（检查）D(实施)验证再循环确定目标及总结纠错分析及防患及计划教育检查比较培训按计划实施注：PDCA循环的四个阶段基本不变，但根据活动对象不同，可以有不同的具体内容，企业可以根
6、据实际确定每个阶段的不同内容。三、 管理活动的分类管理活动分为维持、改善。1.维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态使实力能稳定地发挥粜，此为管理活动的基本。2.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q、C、D、M、S（品质、成本、效率、土气、安全）的实力才能不断升，管理能力不断地进步。见图1.1.2：QC改善DM维持S改善APCDAPCD维持时间图1-1-2维持与改善四、P-D-C-A管理循环（一）对管理而言在实施中，企业应结
7、合实际运用好上列步骤，但不要拘于形式，机械地套用;1. 计划（PLAN）P1：明确目的、目标。*掌握顾客要求；*预测未来趋势或条件的变；*考虑到公司现状、技术水准、过程能力； *明确方针、目的、目标及管理标准。P2：分析原因，形成计划*究明因果关系，汇总、分析、判断，掌握主要因素； *依重要原因，采用改善方法或思考达成目标的方案； *多角度评估各方案，选定最合适者； *拟定计划，以5W1H予以整合，并对“如何做”制订相关标准。2.实施（DO）D1：教育训练。*主管有教育下属之责任；*避免命令、要求等强制手段； *知其然也知其所以然的宣传教育，以激发其责任感及内发性动机； *以W1H方式系统化教
8、育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施。*“贯彻实施”意识的传达； *确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出；*命令下达一次完成且要明确； *适当授权； *收集有关数据。3.检查（CHECK）C：检查实施的结果*调查是否按照计划的方法或标准进行作业； *管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因； *最好以具体表格来检查过程原因。*将结果以数据与目标值（或管理标准值）来比较；4.处置（ACTION）A1：纠错和防忠*针对结果以调整或应变方式改正结果，除去不良现象；（纠正）*清除去要因，使同一不合格原因，不发生第二次；（纠正措施）*标本兼治
9、，横向作水平展开，纵向作源流管理，以达到管理本质上的提高； *处置措施是否有效要加以确认。A2：验证总结*把成功经验（有效纠正措施）纳入有关标准、文件，巩固成效。A3：再循环*将本循环尚未解决的问题，转入下一PDCA循环，达到持续的改进。（二）对控制而言PDCA循环在质量控制或改进活动的应用当PDCA循环用于具体的面质量控制或改进活动时，可有如下的工作内容；（） P阶段以提高质量、降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。这就是计划阶段。（） D阶段按照已制定的计划内容，克服各种阻力，扎扎实实地去做，以实现质量改进的目标，这就是执行阶段。（） C阶段对照计
10、划要求，检查、难执行的效果，及时发现计划过程中的经验和问题。这就是检查阶段。（） A阶段把成功的经验加以肯定，定成标准、规程、制度（把失败的教训也变为标准），巩固成绩，克服缺点。这就是总结阶段。这种“PDCS”的工作程序，一般情况下还可以具体分为以下八个步骤进行。在实施中应结合实际需要运用这个步骤，不要拘于形式，机械地套用这个步骤。第一步：分析现状，找出存在的问题和主要质量问题。对于存在的质量问题，要尽可能用数据加以说明。在分析现状时，切忌“没有问题”、“质量很好”等自满情绪。第二步：诊断分析产生质量问题的各种影响因素，这就要逐个问题逐个影响因素详加分析，切忌主观、笼统、粗枝大叶。第三步：找出
11、影响质量的主要因素。影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面来看，可以有操作者，机器设备，检测工具，原材料，工艺方法心以及环境条件等方面的影响因素。每项大的影响不能逃避中又包含许多小的影响因素。要想解决质量问题，就要在许多因素中，全力找出主要的直接影响因素，以便从主要影响因素入手，解气质量问题。第四步：针对影响质量的主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计其效果。措施和活动计划应该具体、明确。一般应明确：为什么（WHY）要制定这一措施（或计划）；预计达到什么目标（WHAT）；在哪里（WHERE）执行这一措施（或计划）：由哪个单位，谁来执行（WHO）；何时开始，何时完成（WHEN）；如何执行（H
12、OW）等等，即通常所说的W1H的内容。以上四个步骤就是“计划”（P）阶段的具体化。第五步：按既定的计划执行措施，即“执行”（D）阶段。第六步：根据改进计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果。即“检查”（C）阶段。第七步：根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已经取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。第八步：提出这一循环尚末解决的问题，把它们转到下一次PDCA的循环的第步骤去。上述第七第八步骤，是（A）阶段“总结”的具体化。（三）PDCA的特点1.大环套小环，互相促进，PDCA作为企业管理和质量管理的一种科学方法，适用于各个方面的工作。因此，整个企业是一个大的PDCA循环，各部门又都各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循
