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1、Andy Grove回答你最头痛的职场人际问题(1)Andy Grove回答你最头痛的职场人际问题CCAndy Grove【专题名称】人力资源开发与管理【专 题 号】F102【复印期号】2008年05期【内容提要】 人际问题比工作更令人头痛。英特尔创办人Andy Grove以自己二十多年的经理人管理经验，以及充满个人智慧的独特见解，解决每个人都会遇到的职场难题。写这本书的时候，我已经当了二十多年的经理人。我管理过小团队，也管理过大部门，有成功，也有失败。我曾经乐在其中，也曾经焦躁不安。我指导过几百个同事，也从他们身上学到很多。身为英特尔(Intel)公司的总裁，我经常受邀谈论管理的主题。演讲结
2、束后，通常会紧接着自由问答的时段，在这之后，常常有人跑来告诉我，他们在工作上碰到的问题，问我有什么意见。大家提出来的问题五花八门，让我觉得既好奇又不可思议，因此，后来San Jose Mercury News给我一个机会，要我以管理为主题，撰写每周一次的问答专栏，我毫不犹豫就答应了。由于撰写这个专栏，让我接触到范围更广的职场问题。看得出来，有些人在工作中孤军奋战，有些人被工作折磨得疲惫不堪。随着我阅读与回答这些信件，不能忽略的事实就是：绝大多数来信的读者，都是为了职场上的人际关系问题寻求协助。大家很想知道如何对待闷不吭声且从不给回馈意见的主管、不在乎工作的部属、扰人的顾客，还有偷窃或大声吹爆泡
3、泡糖的同事。换句话说，人们想知道在工作场所中如何把事情处理、应付或管理(manage)得更好的想法。说到manage这个动词，有两层意思，一种是大家熟知的上司管理部属或与同事相处的意思，另一种则是广义的设法应付、使事情能运作有进度等意思。在我看来，每个人都是管理者。manage这个词最古老也最常用到的定义，就是让其他人把事情做好。想要在职场上顺利发展，也确实需要这个能力：你自己把事情做好，或是通过你的部属、同事，还有最重要的是你的主管，把事情做好。因此，每一个职场上的工作者，其实都是管理者，无论有没有主管的头衔。面对内斗的部属积极阻止冲突，必要时予以免职问：我是个高级经理人，要管十个员工。我的
4、问题是，其中两个部属总是吵个不停。他们的责任范围有时候会重叠，所以无法减少两人的接触。但是，他们的斗争越演越烈，请问我应该出面干涉，还是放任他们斗争到底呢？Andy Grove答（以下简称答）：处理这种冲突并不是干涉，而是你份内的工作！身为经理人，管理你的部属组成的团队，你就要对整个团队的产出与生产力负责。团队的成员花费任何力气彼此争斗，都是在耗损他们工作方面的力量，所以你必须采取积极的行动来阻止这种争执。一开始，你可以分别找他们坐下来谈。告诉他们，这种内斗已经妨碍了团队的工作。强调对于这样的关系，你希望他们各自负起51%的责任！你要克制自己，不要再回头检讨过去的冲突。你唯一要关心的，是改善他
5、们未来的工作关系。讲清楚，你不期望他们喜欢彼此，但你确实期望他们，无论彼此喜欢或不喜欢，都能和平共事。经过这次讨论之后，如果问题再发生，你就不要再容忍。只要一看到新的冲突即将爆发，立刻停止讨论，若有必要就先休会，把他们两个带到外面。态度坚定重申你要表达的重点，要求两个人都对你口头表示他们已经听懂了，然后再和其他组员继续开会。而虽然你努力调停，但这种争执可能还是会继续发生。到时候，不管是调职甚至免职，你可能必须换掉其中一个，或是两个都换掉。你要有心理准备，即使可能意味着损失人才，你也必须这样做。要解决内部员工冲突，你必须努力调停。如果状况没有好转，要当机立断换掉其中一个，或者两个全都换掉。问：我
6、有一个部属，对于批评实在过于敏感。我评论他的工作所讲的每一句话，他都当成是针对他个人，有时候，明明是称赞的话，他也会想成是挑剔。他是个重要的员工，但是，如果不学着泰然接受批评，他根本不会有任何进步。请问我要如何让他明白这一点呢？答：恐怕我没有好消息可以给你。根据我的经验，有强烈防卫倾向的人不会改变。如果你已经尝试讲道理规劝他，却没有任何改善，那么，他可能就是个顽固死硬派。我建议你接受他不会改变的事实，但也要有决心，不必管他的防卫心理，对于他的工作还是要继续给意见，该称赞就称赞，该批评就批评。你显然知道，给予这类意见将会为自己带来苦刑。这时候，问问自己：他值得这么费事吗？如果答案是肯定的，那就把
7、心一横继续下去。如果不是，就找这位部属坐下来谈谈，向他解释，虽然他的工作表现不错，却不值得你为他费事烦心，因此建议他另谋高就。对于一个引起许多麻烦的部属，我们不会轻易叫他走路，总是先耗尽心神，试着修正这个问题。努力挽救失败者，这可能是极为可怕的浪费：主管花在问题部属身上的心力，常常大得不成比例，不只影响到整个团队的表现，最后还往往徒劳无功。安迪格鲁夫(Andy Grove)出生：1936年于匈牙利布达佩斯学历：美国加州大学伯克利分校计算机博士地位：1968年参与创建英特尔，1979年被任命为总裁，1987年成为CEO，1998年任董事会主席，于2005年卸任。1997年被美国TIME评为年度人
8、物，也被沃顿商学院选为最具影响力的企业领导人。这是每一位管理者都需要亲身经历才会学到的教训。我刚刚担任主管不久，既年轻又缺乏经验，曾经花了好几个月的时间，努力想要治好一个懒惰的部属。我方法用尽，能想到的办法都尝试过了。我花了好几个小时和他谈，向其他经理请教，花掉的时间更多，最糟糕的是，我常常在想这件事，上班也想，下班也想。这一切到头来都是白费力气，那位部属还是懒懒散散，无精打采。在这段时间，我却开始忽略了别处的其他问题。到最后，我才终于明白这件显而易见的事实：我是在打一场理想崇高却必输无疑的仗，因为已经损害了整个团队的（也就是我的）绩效。面对不耐烦的员工引导表达共事的感觉，仔细聆听问：我刚当上
9、经理，我负责管理七名员工，其中一位让我很烦恼。每次我找她谈话的时候，她就表现得极不耐烦，不大想理我的样子。她非常有效率，但我仍然因为她这种爱理不理的态度而烦恼。我该怎么做呢？#p#分页标题#e#答：你第一优先的考量重点应该是部属的工作表现，专心在这上面，要彻底，也要客观。她的态度应该是次要的考量。别忘了，既然你刚刚才接下主管工作，你大概还没进入状态，也太敏感了，此外，部属可能也会因为你的新职位而心生不满。时间有助于解决这一切的问题；等到你慢慢适应自己的工作，问题可能就消失了。如果问题还在，而你的理由只是想要让你们两位共事更愉快而已，没别的原因，那就找这位部属谈谈你的疑虑。因为这次讨论很可能有点
10、敏感，所以要安排在你们不会受到打扰的时间与地点开会。一开始就告诉她，她的不耐烦明显写在脸上，问问她有什么意见。如果她不承认自己爱理不理，你就再问问她，与你共事有什么感觉。无论如何，设法引导她谈谈对你的观点与感觉，以及身为顶头上司的你的工作方法和习惯。强调你有意愿尽力而为让你们的共事能够更加愉快，要有心理准备，你可能会听到一些不中听的话。你信中描述的这种状况，往往反映出一个双向的问题。她开始批评你的时候，先别和她争辩，面要仔细倾听！一次良好坦诚的意见交换，可能有助于打下基础，建立更健全，也就是更有生产力，也更令人愉快的工作关系。面对想要跳槽的爱将问清原因，提供令人放心的保证问：我管理一群产品规划
11、人员。最近，我从某个可靠的来源听到，我最得力的部属之一，竟然把履历表送到外面了。从他给我的印象，我以为这个人喜欢目前的工作，他不曾抱怨加薪不够多，也不曾为了其他事情发牢骚。我觉得，我的下一步必须做对，否则我就会失去他。请问我应该如何进行呢？答：你别无选择，只能坦白直接找你的部属谈一谈。安排一次密谈，要留充分的时间，因为你要处理的可能是非常敏感的讨论。你的开场白，就像你来信提问那样讲就行了，也就是说，你以为他对工作很满意，也感觉有挑战性。告诉他，你认为他是最有贡献的员工之一，而他又显然有意要离开，让你实在想不通。问问他，到底为什么会开始到外面找工作。你要明确地强调，看他有什么需求，你会尽量满足他
12、，让他没有理由或渴望想要寻求改变。讲完这个重点之后，停止说话，开始倾听。记住，你的部属大概没想到你会突然问他这件事，而且或许会感觉很紧张。所以你要耐着性子，给他时间理出头绪。你不大可能一下子就听到他想要换工作的真正原因，但到最后，他会慢慢告诉你。然后，开始努力补救这个事件的起因。有时候，人们把履历表丢出去，只是为了弄清楚自己是否还有价值，是否仍然有人要，所以别忘了还有这种可能性。或许你一向看他所做的事理所当然，所以他不知道你有多么赏识他。如果是那样，你就需要提供这类令他放心的保证，也要继续这么做。问：身为五名员工的主管，我会仔细检查他们的工作，确保我们的各项项目准确执行。我常常发现他们的工作标
13、准实在达不到我的要求。但我也很讨厌必须扮演侦探，并且不断提醒部属注意完成期限。请问你有什么建议吗？答：团体工作产出的品质是管理者的责任。所以，认真对自己工作负责的经理人，就会视需要尽量查核团体的工作。这并不是扮演侦探，这是管理工作的一部分！至于要查核到什么程度，以及部署工作出错应该怎么办，又是另一回事了。一个人刚开始做新工作的时候，就需要接受训练。即使执行训练之后，学习到的技能也要经过一段时间才会彻底吸收，所以本来就应该再查核与强化。随着工作的时间与实践累积，部属就会学到东西，好的主管也会慢慢松手，但不会完全放手。或许他会每隔四件工作抽一件出来检查，也有可能只检查特别麻烦的工作，但必须检查相当
14、长的时间，因为他心里牢牢记住，他对部属的工作品质永远都要负责。如果部属急切不耐，想要获准可以单飞工作，这是可以理解的，毕竟这代表自己的能力得到赏识，也象征自己成功了，但这种情况必须靠部属努力去争取。若你是那位希望自己独立做事的心急部属，我建议你这么做：要求和主管见面谈一谈。表达你很希望做事的时候，不必老是有人在检查你的工作。请主管开出一套条件，如果达到要求，就能让你获得独立作业的许可证。面对想抢饭碗的副手善用其才干，并协助升迁问：如果有个副手想抢你的工作，请问你要怎么处理呢？我的副手工作努力、聪明，而且非常有才干。同时，他也极有野心，非常明显，他想要我的工作，而且迫不及待。请问我是不是应该多给他大量的工作负担，让他忙得没时间觊觎我的职位呢？还是我应该想办法炒他鱿鱼？答：炒他鱿鱼？千万不能有这种想法！你是一个很幸运的经理人。我们在企业界的主管，大多数的人都愿意付出很大的代价，换一个工作努力、聪明、有才干，又有雄心的副手来为我们工作。想要解决你眼前的问题，可以找他坐下来，讨论他在你团队里的时候，你要如何更加善用他。例如，是不是有些项目可以交给他代表你去做？如果他打算升迁，更上一层楼，他是否已经训练出可以接替他工作的人选了呢？最重要的就是，除了你自己的职位之外，跟他讨论他的职业生涯还有哪些选择？或许公司还有一些更高的职位，他可以成为合格的人选，而不只是你的职位
