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1、TPS精益生产模拟小游戏精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行56轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。精益游戏的规则大致如下：该模拟的传统加工工厂的工序为：计划冲压装配热处理质检库房顾客每个工序的工作指导书及规则：计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲
2、压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。仓库：给客户供应产品并记录供货状况（分
3、迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。顾客：客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。物料员：各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）规则介绍完毕之后游戏正式开始：第一轮：第一轮布局的安排设置是固定的：实际游戏布局照
4、片如下：我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中往返奔波，累得够呛；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。48个订单很快就生产完了，但结果如何呢？游戏结束后，统计了交货情况及在线库存，结果分析见下表。（注：该表为整个游戏共5轮的结果记录，请对应每轮结果分析）备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详加介绍了。如果以利润来判断该轮结束后工厂的盈利状况，那么显然是亏本。利润 = -179单位 交货率 = 71%。随后，参与成员间进行了分析讨论，认识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之间不平衡，于是做出了一些改善：（注：每轮中，只允许选择最多3个改善点）1改变布局，按流程顺序首尾相连；
5、makea flow2消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配；3移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。第二轮：那我们先看看第二轮如何呢？首先是布局改变了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。装配与热处理的配合消除了流程中的瓶颈工序。那么结果如何呢？利润 = -156 单位 交货率=81%看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半成品和成品数量是影响利润的一个原因。该轮讨论后决定如下改善：1优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节约厂房空间
6、）；2热处理炉由一个8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）3实行单件流，冲压和装配之间1件传输（一件流）第三轮：让我们看看经过第二轮改变后效果如何呢？可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔帮助拆卸成品提供零件（其实在之前讨论时已经有人提出去掉物料员，但一次只能改善3处，就未作优先处理）。并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。那么，该轮完后，结果又如何呢？利润=-33 单位 交货率 = 85%看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面原因被认为是主要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订
7、单没能完成。小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：1冲压工序换模具时间从原来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）2加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒3省去物料员工作，流水作业第四轮：物料员没有啦：在该轮中，又增加了3个特殊订单（增加的同时会减掉3个普通订单）。该轮结束后： 利润 =169 交货率 = 96%大家已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增加特殊订单的情况下，工厂的交货率仍然保持在96%。但，仍然不足够。这时候需要介入引导参与者了：a.取消计划员，引入看板方式，采用拉动系统。客户每15秒要求一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设置多
8、少？b.那些防呆措施可以采取，用自检代替质检？经过讨论，小组成员决定如下改变：1取消计划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）2确定质检标准，每个工序自检，取消专门的质检工序；3去掉一张工作桌第五轮：此轮结束，大获全胜： 利润 =381 交货率 = 98%随后进行的一些总结中，大家也都谈了很多，包括我自己在这个过程中也有新的体会和思考：1值得一提的是整个过程我都没强调5S，但大家在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整理，整顿，非常自觉的做5S。但在工厂为什么5S就那么难以推行呢？2很多工厂推行精益生产失败，是不是他们在顺序上出错？比如在该游戏中，如果在布局流程改进之前就推行一件流和看板，当然会失败。3工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要了解，不然一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。所以为什么即使在一个游戏中，一次也仅仅允许3个改善。
