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1、人力资源管理作业4、人力资源管理过程包含那些步骤？如何实施有效的人力资源管理？答：人力资源管理过程包括八个步骤：人力资源规划、职务设计和工作分析招聘、选拔、培训、绩效考核、薪酬与福利、职业发展。首先要进行人力资源规划，在适当时间、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务；其次进行职务设计和工作分析通过对工作任务分析，根据不同的工作内容，设计为不同的职务、规定每个职务应承担的职责和工作条件、工作任务等，使组织吸引和保留合格员工；第三如果组织中存在一个或多个职位空缺，管理者可以根据职务分析得到的信息来进行招聘工作；企业必须不断地积极地聘用高素质的员工，确保聘用到从
2、长远来看适合企业的人才。第四通过招聘过程吸引一批申请者后，接着就是确定谁是该职位的最合格的人选，也就是选拔；第五对员工进行技术的、人际关系的、解决问题的技能培训。协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。通过培训使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。第六对员工的工作行为和工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析、评估和沟通。将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合，帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标。第七制定一个有效的、合适的薪酬制度，吸引和保持有能力、能干的员工
3、。员工的积极性就等于生产率，合理的薪酬制度在人力资源管理方面具有激励员工积极性的作用。4、人力资源供不应求时，一个组织的人力资源有哪些可能的选择？答：人力资源供不应求主要出现在组织规划扩大和组织业务扩展时期，当预测到组织的人力资源需求大于供给时，组织通常采用下列政策措施以保证人力资源供需平衡。一是外部招聘。外部招聘是组织最为常用的应对人力资源供不应求的政策方法。当组织出现技术型和业务型人员短缺时，采用外部招聘方式可以罗快得到有专业背景的员工，从而满足组织的工作要求。外部招聘可以为组织带来新的血液与新的管理理念等。二是人员转移。内部调整可以节省组织的招聘成本，丰富了员工的工作类别，提高了其工作兴
4、趣。三是雇用临时工。雇用临时工是组织从外部招聘员工的一种特殊形式，是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。四是延长工作时间。在组织工作量临时增加时，可以考虑延长工作时间，延长工作时间也可节约组织的人力成本，而且与雇用临时工相比，还可以保证工作质量。五是内部晋升。当组织较高层次的职位出现空缺时，组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。六是技能革新。对组织现有人员进行必要的技能培训，使之不仅能胜任当前工作，还能适应更高层次工作或组织转型后的工作。七是工作外包。组织可以将某些专业性较强的工作，如薪资发放、人员测评、员工培训等，委托、转让给专业的服务机构，这样一方面既可节省组织内部的人力资
5、源，又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。3、如何进行工作分析的访谈？答：在进行面谈时，工作分析人员需要尽量收集以下4个方面的信息：1、工作目的，主要了解工作在组织中的作用，对整个组织有什么重要价值，组织为什么要设置这个工作；2、工作内容；3、工作职位的性质和范围；4、工作责任，主要了解工作任职者在工作过程中需要承担什么责任。在进行面谈时，还需要注意一些访谈的准则：1、与主管密切合作。在组织中，工作主管是对工作人员最了解的，他们掌握着工作人员的基本情况。与主管合作得好，可以从他们那里得到一些最可能对自己所从事的工作进行客观描述的工作任职者。而通过能够客观描述自己工作的任职者，可以更好地收
6、集到相关工作分析信息。2、面谈时要注意调节好气氛，使面谈者能够轻松、愉快地进行交流，无拘无束地讨论其工作。在没有压力的环境下，工作者最可能谈出最客观的感受。3、面谈过程中要采用通俗易懂的语句进行交流，尽量减少使用专业术语进行提问，最大限度地利用好面谈时间。4、在面谈之前，需要拟定一份面谈提纲，在面谈时就可以按照提纲上问题的顺序一一提问，并作详细记录。5、面谈结束后，需要对资料进行检查和核实。对资料进行检查可通过被访谈者本人进行检查，也可以通过被访谈者的上级主管对被访谈者所提供的信息进行核实。4、如何编写工作说明书？答：一般的工作说明书包括工作描述和工作规范两大部分，工作描述主要包?工作标识、工
7、作摘要、工作编号、工作关系、工作权限、工作职责、工作条件和环境等方面，工作规范主要是对工作任职者的个人条件作出明确要求。在现代人力资源管理中，编写不同工作说明书是人力资源部门的重要工作。作为人力资源基础性文件，工作说明书编写的质量要求很高，要编写出高质量的工作说明书要遵循以下几条原则1、语言精练；2、格式清晰；3、内容全面、可操作性强；4、客观准确；5、界限明确，衔接恰当；6、严格审核、共同把关。3、如何组织面试？答：面试基本包括三阶段，即面试准备、正式面试、结束面试。面试准备阶段首先据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。接着设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩
8、效的关键事件和工作职责，设计问卷等。然后设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系；设计可能答案的评分标准。最后确定面试委员会。由职务分析、面试设计人员主管、人力资源管理部代理、该职位的同事等组成面试小组（36人）。正式面试阶段主要是进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。尽力诱导出所需信息，面试开始，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。可先让对方简要介绍一下自己的情况，此时面试者注意力要高度集中，注意倾听和观察。面试中要注意提问技巧，如简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问。面试结束面试者要根据面试、
9、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。不管得出怎样的评价结论，不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。面试者应立即整理面试记录，并填写面试评价表，核对有关材料，提出总体评价意见。3、绩效考核有哪些误区？应如何避免？答：绩效考核中容易产生的误区一般有以下几种：1、晕轮效应。就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。?2、对比效应。3、投射效应。就是“以己之心度他人之腹”的判断错误。4、偏松或偏紧倾向。5、居中趋势。与偏松或偏紧倾向相反，有些考核人倾向于给所有员工的考核成绩都居中。6、近因效应。7、首因效应。那么要如何避免考核中的问题？一是选择正确的
10、绩效考评方法。每一种考核方法都有其优点和不足，要根据组织实际情况给予取舍，建立和完善适合自己的指标考核体系，形成有效的方法组合。二是加强对考核主体的培训，使其重视考核、理解考核方法。确保考核者对绩效考评中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，避免以上问题的出现。三是完善绩效考核制度。考核制度应主要包含以下内容：（1）绩效考核的原则（2）绩效考核主体与权限（3）绩效考核指标体系（4）绩效考核过程的组织实施（5）绩效结果的应用与反馈（6）绩效考核制度的解释与修订。2、如何理解薪酬设计的基本原则？答：薪酬设计的原则与政策主要有：内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。内部一致性原则主要是指
11、员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，自己的工作获得了适当的薪酬。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场调查、建立薪酬政策线，并在此基础上调整薪酬结构来实现的。它强调组织在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证组织的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。激励性：主要强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。组织在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。管理可行性：主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪
12、酬体系能够得以有效地运行，确保前面三项目标的实现。管理上的可行性，主要包括计划、预算、沟通和评估等主要环节。总之，一个组织通过建立起具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现组织的薪酬目标。?4、培训成果如何转化？答：组织要实现培训成果的有效转化，就必须打破那种只有在培训结束后才会进行转化的传统观念，将转化的思想渗透到培训的全过程，建立起完善的培训转化体系。培训前铺垫准备?首先，要对组织的培训需求进行系统的分析和有效的评估，将员工培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对员工能力的发展提升基础之上。其次，有动机才有动力，受训者
13、自己要设立一个目标。设立一个有一定压力的、作为行为导向的学习应用目标可以使培训更加有的放矢，变企业组织“要我学”为员上个人“我要学”，推动培训目的的顺利实现。最后，受训者要带着问题去接受培训。培训中技巧应用?一方面，要注意培训方法的选择。培训方法的设计选择要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员适合案例教学法，技术操作人员比较适合现场培训法等等。另一方面，充分利用培训中的沟通机会。自己要带去的工作上遇到的问题，与培训师或其他学员相互沟通、广泛讨论寻求答案。组织应该建立起受训员工联系网络，通过面对面、交流会、电子邮件等形式在受训员工之间建立密切联系，共享成功经验，克服阻碍成果转化的不利因素，把
14、培训成果推广到实际工作中去。此外，在培训途径上，有条件的组织可以积极培养组织内部培训师。 培训后关键转化 首先，营造支持培训转换的环境氛围。组织管理者要亲自听取受训者所取得的培训成果汇报，表示对受训者接受培训效果的关注，同时对转化成功的给予赞扬或物质奖励。受训者的同事对成果转化未达到预期效果的受训者应给予支持和谅解，不能嘲讽与挖苦。其次，奖惩、晋升等激励机制的配合。最后，将完善培训评估与培训转化充分地联系起来。激发员工自觉学习的热情，为他们主动要求提高自身素质提供强大的内在动力。利用柯克帕特里克提出的四层次递进模型，通过有目的、有计划地开展反应、学习、行为、效果评估等，对培训做出科学、客观、合
15、理的价值判断，依据评估结果控制培训成果转化的效率 4、如何管理处于职业生涯发展阶段的员工？ 答：人们会在生命的不同发展阶段呈现出不同的职业发展要求和演进规律。针对职业生涯不同发展阶段，组织应采取不同的管理方法。 职业生涯早期管理 组织在员工职业生涯早期的有效行为一是了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去，帮助员工实现个人成长和自我发展需要。二是进行岗前培训引导新员工。三是挑选和培训新员工的主管。四是分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时进行初期绩效反馈，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。五是协助员工做出
16、自己的职业规划，使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，学到职业规划的基本知识方法。 职业生涯中期管理 一是安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。二是实行工作丰富化和工作轮换，激发员工干好工作的热情。三是对处于职业中期阶段的员工继续进行培训和教育。四是提供适宜机会赋予中年员工以良师益友的角色。充分利用中年员工之所长开发和提升年轻员工的职业技能可以使中年员工自身在充任这一角色时得到相关能力的培养提高其工作满意度。 职业生涯晚期管理 处于职业生涯后期的员工，虽然其工作积极性和进取心大多不如从前，但他们有丰富的经验，业务熟练，社会阅历广泛，企业可以充分利用这一点做好退休员工的职业工作衔接。组织要通过激励，以“心的资源”开发为主，本着对老年员工的真诚关爱之心，并付诸行动，激发老年员工最大限度地发挥“余热”，以此带动中青年员工对组织的加倍忠诚，从而提高组织的凝聚力和竞争力。
