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1、21世纪的管理挑战读后感 21世纪的管理挑战是一本关于自我管理的变革与挑战的书，作者德鲁克用事业理论中的方法，通过与20世纪管理的实践相比较，提出社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战，充分体现了德鲁克管理思想的前瞻性、科学性和实用性。 在第一章中，德鲁克从管理学的基本假设入手，引出当时大多数学者、作家和管理实践者都认同的两套关于管理事实的假设。从这两套假设的内容阐述了这些假设不符合现实，以至于成为阻碍管理理论发展的障碍，提出现代管理学的发展需要重新审视这些假设、提出和向管理理论的研究和实践注入全新假设。在管理理论上，德鲁克利用美国早期的经济现象论证管理并非是企业管理，因而管理
2、的组织形式也是多种多样的，管理人也不是管理“雇员”，这三者之间具有紧密的联系，如果第一个观点出错，后面两个观点也会受它的影响走向错误的方向。在这章书中，作者重新定义了管理，体现了一种怀疑和挑战权威的精神，这不仅是发展管理学所需要的，也是我们社会发展所需的一种品质。 第二章作者开始谈作出战略的新的必然趋势，包括发达国家越来越低的人口出生率、可支配收入分配上的变化、定义绩效、全球竞争力和经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调这5个趋势。其中让我印象深刻的一个地方是作者提出的“退休”的另一个含义，在现在老龄化现象越来越严重的社会中，许多人都只想到了让老人延迟退休，却很少有尝试过德鲁克所说的这种
3、新型雇佣关系，让老龄人“提前退休”，这里的“提前退休”并不是指停止工作，而是指劳动者不再从事全职工作，或整年都在组织中任职，他们一次只工作几个月。我认为这是当今应对日益严峻的老龄化趋势行之有效的一个方法。另一个是20世纪保持发展势头的政府、卫生保健、教育和休闲这4个部门，说明了尽管是资本主义经济，政府对其可支配收入的分配影响也是重大的，因而在管理的战略中应该要首先考虑政府。 第三章讲的是有关变革的内容。在阅读本章节之前，我一直认为变革是人们面对巨变时所采取的能够趋利避害的方法。但是作者在本章中告诉我们这样对变革的看法是令人痛苦和有风险的，管理层需要成为变革的引导者，主动寻求变革，这也是21世纪
4、管理中面临的又一大挑战。当然，成为变革的引导者必须要具备一定的条件。我印象最深刻的便是其中的放弃原则，在变革中放弃是非常重要且必要的，是创新的一个前提。只有恰当地放弃江河日下的产品，才能推动产品的创新，从而实现好变革。 第四章从信息革命的角度分析21世纪管理所面临的新的挑战。“信息技术”目前正在从“技术”向“信息”转变，它对组织的经营方式产生了革命性的影响。以前许多人都认为信息技术对企业最先的影响应该是决策方面，但是德鲁克在本章节中指出了这种认知的错误，实际上信息技术不能决定某种行为或政策能否实行，它只是为管理层进行决策提供信息和数据。德鲁克还提到了历史的教训和技术人员的历史教训，阐述了每次信
5、息革命普及的速度以及影响的范围都是旗鼓相当的，信息技术人员虽然不会消失，但是地位可能会慢慢变得不那么重要，因此我们要学会谦虚。信息技术，不单单是一次技术上的革新，也同样改变了社会经济的结构和发展方式，唯有找到科学的发展管理模式，才能使企业在新的经济时代中立足脚跟。 在21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率，因此21世纪管理需要做出的贡献就是提高知识工作和知识工作者的生产率。第五章通过体力劳动者和知识劳动者的对比提出了这一点。知识工作对质量的要求较高，在知识工作者生产率方面，首要目的是取得最佳的质量。这就需要工作者了解什么是任务和质量，在工作前明确自己的任务，从而提高工作的质量。德
6、鲁克视知识工作者为固定资产，由此可知对其的重视程度，集中体现了组织与知识劳动者的共同利益。“固定资产”为未来的人力资源管理确立了基石。另外，德鲁克还特别提到了体力与知识相结合的技术人员的重要性，而且技术人员培训的社区学校被他视作是美国经济仍旧保持优势的原因。 在最后一章中，德鲁克阐述了自我管理，这是现在许多劳动者和知识工作者所需的。实现自我管理需要全面地认识和了解自己，承担相应的义务和责任，并为自己的人生作出规划。我觉得其中最有意思的是反馈分析法，通过实际与预期结果的对比，我们可以在较短的时间内了解自己，发现自己的优势，同时能增强优势改正不足，这是认识自我的一个非常有效的方法。另外，德鲁克认为人分为阅读型和倾听型两种，这两种人都不可能改变自己，只能是认清自己的类型进行工作，这样才能实现好自我管理，否则他们不会有好的表现，也很难功成名就。 德鲁克有句话让我印象非常深刻“这本书真正关注的是：我们社会的未来”。确实，在21世纪的管理挑战这本书中，德鲁克在研究管理的同时，也把人、企业和组织放到社会这个大环境中去研究，他的管理思想适用于社会中的许多方面。这本书的影响，远远超过管理的范围，也远远超过个人及其事业生涯，它是对整个社会的未来产生了深刻而深远的影响。
