it项目管理教学幻灯片全套讲义(自作)

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1、IT项目管理,长春工业大学 屈春艳,2019/5/1,2,我们为什么要学习IT项目管理？,1995年美国斯坦迪申咨询公司对美国365位信息技 术高层经理人员管理的8380个项目进行调查研究，得到 如下结论： 信息技术项目正处于一个混沌的状态 平均成功率为16% 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败 平均超出时间为222% 实际成本是估计成本的189% 性能与功能只达到要求的61%,2019/5/1,3,图1与图2：项目的成功仅仅靠运气，而没有成为必 然时，情况还要更糟。当公司逐步采用商业化的工具来 管理、监视与控制开发生命周期的时候，成功率得到了 提高。,2019/5/1,4,图3：由于

2、缺乏明确的方向与对开发过程的控制， 软件功能通常是一种折中。商业化的工具可以帮助消除 模糊的定义减少折中的必要。 图4：预算与发布时间可以是随意更改的吗？随着 市场竞争的日趋激烈，发布时间与预算也变得越来越重 要。清晰的计划对变更所影响成本的了解能够 使项目重新得以控制。,2019/5/1,5,我们为什么要学习IT项目管理？,2019/5/1,6,40多年来，“软件危机”一直困扰着人们，严重阻碍着IT项目和软件产业的发展。 引起IT项目失败的主要原因： （1）由于IT项目的复杂性； （2）由于缺乏合格的IT项目管理人才。 不能进行有效的项目管理是导致IT项目失控的直接原因。,2019/5/1,

3、7,2019/5/1,8,2019/5/1,9,2019/5/1,10,2019/5/1,11,2019/5/1,12,2019/5/1,13,2019/5/1,14,2019/5/1,15,2019/5/1,16,课程设置的意义,有关信息技术开发与实施方面的工程或工作，都是以项目（团队）方式进行组织，IT项目管理对信息管理专业/电子商务专业成为必不可少的工作方式，必须的工作内容 IT项目管理内容涉及：技术、资源、工具、以及组织与沟通等多方面的管理，知识面广，综合性强，体现对管理思想和方法的综合运用 项目管理特点：具有很强的创造性，创新性强，动态性和不确定性因素多，实施过程控制难度大，风险大，

4、强调科学的管理。,2019/5/1,17,课程主要内容及要求,从IT项目管理的基本概念和管理过程出发，全面学习IT项目管理的有关知识体系 以IT项目管理的进程控制为主线，了解进度管理、成本管理和质量管理三个关键环节，掌握协调人力、财力、物力等资源运用与管理的方法、工具和技术要点，并熟悉合同管理、信息资源与信息系统管理、过程控制与评价等方面的具体工作内容与要求。 目标： 能够具备IT项目管理的系统理论知识，并能与具体实践相结合。,1. IT项目管理概述,参考文献 Project Management Institute (PML), 项目 管理知识体系指南，A Guide to the Proj

5、ect Management Body of Knowledge , http:/www.pmi.org/ Jack Gido, James P.Clements, 成功的项目 管理，机械工业出版社,2019/5/1,19,1.1 项目与IT项目,项目的含义与特征 IT项目的含义及特点,2019/5/1,20,1.1.1 项目定义及特点 什么是项目,项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。（中国项目管理研究委员会） 项目是为完成某一独特产品、服务或任务所做的一次性努力。（美国项目管理协会PMI） 项目共同内涵：在一定期限内，依托一定的资源，以

6、实现一定的产品或服务为目标而进行的一系列活动。,2019/5/1,21,项目的特征,项目有一个明确界定的目标：期望结果或一次性活动 项目有具体的时间计划或有限的寿命：启动、规划、实施、收尾 项目可能是独一无二、一次性的努力 每个项目都有客户：内部、外部 项目组织具有临时性和开放性 项目具有较强的冲突性：项目客户与项目团队间、项目团队成员间、项目与项目间 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 项目需运用各种资源来执行任务 项目包含一定的不确定性,项目与日常工作的区别,2019/5/1,23,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？,为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工

7、作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务,2019/5/1,24,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？,为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 ,2019/5/1,25,1.1.2 什么是IT项目,含义：IT项目是解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目 分类：通信建设及系统集成 网络工程组建 系统软件开发

8、和应用软件开发 信息化工程：政府、企业、教育、医疗 IT咨询与服务,2019/5/1,26,IT项目特点,目标不精确性 需求的多变性 时效性 高风险性:需求模糊、目标不确定、新技术应用 集成性：硬件、软件、网络、服务 智力劳动的密集性和流动性 项目的知识性 项目效益的隐性,2019/5/1,27,IT项目的例子,为某企业的业务需要建设一套计算机网络系统。 为某企业设计ERP、SCM、KM、EIP等解决方案及开发建设平台。 为某政府机关开发一套办公系统。 软件企业根据市场需求开发一套杀毒软件。 为某高校建立教务信息管理系统。 为某大型企业进行网络升级改造工程项目。,2019/5/1,28,1.2

9、 什么是项目管理？,项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目相关方对项目的需求和期望。（美国项目管理学会） 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系 。 项目管理特点： 创新性、普遍性、目的性、集成性,2019/5/1,29,制约项目成功的因素（判断项目成功的标准）,范围（符合客户的需求和期望） 成本（费用C） 进度（时间T） 质量（客户满意度Q） 如果将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其他资 源都看做可以通过采购获得从而表现为费用或成本的话，那 么我们就可以给项目下

10、这么一个定义：在一定的进度和成本 约束下为实现既定的任务，并达到一定的质量，所进行的一 次性的任务。,1.2.2 项目管理的知识体系,美国PMI项目管理的知识体系 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 九个知识领域 国际IPMA项目管理能力基础 ICB (IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。,国际项目管理组织(1),美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute) 创建：60年代，性质：国际性组织 分会：245个 成员：企业、高校、

11、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展,国际项目管理组织(2),国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association） 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证,2019/5/1,33,PMBOK中的九大知识体系,2019/5/1,34,（1）范围管理:为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。,范围管理也是针对项目交付成果的，通过对项目交付成果的计划、跟踪、控制和获取，保证项目中的所有活动始

12、终是围绕所要求的项目成果开展的，而且保证全部的应交付成果都已完成。 项目启动 范围计划 范围定义 范围确认 范围变更控制,2019/5/1,35,（2）时间管理：项目活动是时间管理的基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现,活动定义 活动排序 活动历时估算 进度计划编制 进度控制,2019/5/1,36,（3）成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。,资源计划： 成本估算：量级估算、预算估算、最终估算 技术：类比估算

13、法、自下而上估算 法、参数模型估算法 成本预算：将成本分摊到各个工作项 成本控制：检测成本执行情况、评审变更和向利益相关者通报与成本相关的变更。,2019/5/1,37,（4）质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。,质量计划编制（事前）：找出项目实施标准，决定要求 质量保证（事中）：评估项目实施情况 质量控制（事后）：与质量标准相对比，判定、纠正不能满足要求的原因,2019/5/1,38,（5）人力资源管理：着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。,组织计划编制：多采用RAM，即责任分配矩阵 人员获取 团

14、队开发,2019/5/1,39,责任分配矩阵,责任分配矩阵是一种将项目所需的工作落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种工具。 它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中每个工作单元由谁负责，由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。 责任分配矩阵的作用及构成。 一般情况下，责任矩阵中纵向列出项目所需完成的工作单元，横向列出项目组织成员或部门的名称。纵向和横向交叉处表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的职责。表示职责的符号有多种形式，常见的有字母和几何图形。 决策 主持 参与 主管 D决策 P策划 E执行 C检查,2019/5

15、/1,40,责任分配表示例 ( 决策 主持 主管 参与),2019/5/1,41,（6）沟通管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。保证适当及时产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息,沟通方式：面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等多种形式 项目沟通文档：最常见的是项目绩效报告：周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告。 沟通管理内容：沟通计划编制、发送项目信息、绩效报告、管理收尾,2019/5/1,42,（7）风险管理： 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成： 风险确定、风险影响分析（定性与定量）以及风险应对计划、风

16、险监视和控制。,下图中的曲线，反映了随着项目时间的推移，项目风险发生的可能性与项目风险可能造成的影响程度的变化规律 与风险密切相关的，就是问题管理。当风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。问题管理的计划，就应该是风险应对计划。对于问题的描述，应包括现象、后果、原因、解决方案、采取的行动及当前解决状态。在项目的计划过程中是不应该存在问题的，只能存在风险。,2019/5/1,43,（8）采购管理 ：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。,采购计划编制：决定什么需要采购，什么不需要采购 询价计划编制：决定采用的合同类型 、形成SOW（Statement Of Work）、制定邀请计划，编写更为具体的采购要求，形成RFP（Request For Proposal）、对潜在的供应商发出邀请 供方选择：采用招投标的形式 合同管理：对合同执行的过程进行跟踪控制，合同管理