供应链管理下的生产计划与库存管理控制.(1)

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1、供应链管理下的 生产计划,第一节 供应链管理下的企业生产计划,一、传统的企业计划的局限性 以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大 二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距,第一节 供应链管理下的企业生产计划,三、供应链管理下的生产计划的新特点 具有纵向和横向的信息集成过程 纵向指供应链由下游向上游的信息集成 横向体现在业务外包、资源外用 丰富了能力平衡在计划中的作用 生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡 根据能力平衡的结果修正生产计划 主生

2、产计划和投入产出计划修正的依据 外包、外协决策的依据 供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力 计划的循环过程突破了企业的限制 生产计划的信息流跨越企业边界,第二节 供应链管理下的提前期,一、产品寿命周期越来越短 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年 二、对企业响应能力的要求越来越高 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品 现在留给企业的时间越来越少 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高 准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力,第二节 供应链管理下的提

3、前期,三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle) 生产周期 从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。 毛坯生产周期 零件的生产周期：零件的工序生产周期之和 部件装配周期 产品装配周期 订货周期(Order cycle time) 从接到用户订单起到交货为止的时间。 交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要 订货周期的构成：,第二节 供应链管理下的提前期,订货-交货周期,第二节 供应链管理下的提前期,提前期的组成,第二节 供应链管理下的提前期,四、缩小提前期的差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管

4、理追求的目标之一。,第二节 供应链管理下的提前期,增加价值和增加成本的时间构成,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价 值 增 加的 时 间,第二节 供应链管理下的提前期,消除或者减少不增加价值的活动,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价 值 增 加 时 间,第二节 供应链管理下的提前期,缩短交货期的措施时间压缩技术 生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷

5、制造等，提高工作质量及生产效率； 计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRP)、企业资源计划(ERP) ，通过信息共享，达到敏捷性； 计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。 压缩时间的四个层次： 提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间； 提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间； 运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期； 提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。,第二节 供应链管理下的提前期,通过实施供应链管理信息共享，缩短时间,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换,需求方,向供应方,发来的浏

6、览请求,发出的数据,材料与人工设备消耗成本核算,销售商(用户)订货,用户和订货信息下载,主生产计划,物料需求计划MRP,制造商生产与库存信息处理,企业内部浏览,生成原材料 外购件需求计划,车间生产 作业计划,完工产品入库信息,在制品信息,向供应商发布采购需求信息处理,执行,Internet,Internet,生产进度信息,Internet,粗能力计划,BOM,库存信息,能力平衡,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环 主生产计划粗能力平衡主生产计划 投入出产计划能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划 投入出产计划车间作业计划生产进度状态投

7、入出产计划 供应链管理下生产计划的信息流 主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划 主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划 外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划 投入出产计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划 投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划 投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,Internet/EDI,外包,需求订单Q(t),供应链信息集成平台,产品能力/成本分析 （订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,外协件采购计划,外部资源,合作伙伴选择,筛选订单D(t),自制,是

8、否转包,二供应链环境下的集成生产计划与控制模型,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,生产控制模式 订货决策与订单分解控制,订单： 购价Pc，交货期Tc， 最高可接受购价Pcmax， 最迟交货时间Dcmax,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式,QFD,质量屋 左墙：现在需求和潜在需求； 阳台：需求指标之间的相关性； 天花板：实施技术的质量特性Ecj； 屋顶：实施技术之间的相关性； 房间：需求指标与实施技术的关系矩阵； 右墙：质量策划； 地板：实施技术的经济性参数。,QFD,QFD的四阶段瀑布式展开,相关矩阵,案例：通用电气公司照明产品分部,以

9、前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。 创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。 GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光

10、盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。,案例：神龙公司座椅直送看板生产管理,改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右 实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右 直送看板供应管理示意图,接收看

11、板指令,生产线排产 品种、数量、时间,质量保证AQP,看板仓库管理 储量、FIFO,站台管理 运输批量管理 运输排序 装车 发交登帐 看板回收 空容器回收,生产线消耗 线边储备（满容器、 空容器、面积、码放方式）,站台管理 卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板回收 看板检查 异常情况报警及处理 供储转运,运输管理 满容器运输 空容器运输 看板回收 运输车辆 运输路线 频率 时刻表 正常率保证 运输循环时间,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,满容器 +看板,空容器,看板,空容器,看板,满容器 +看板,满容器 +看板,空容器 +看板,空容器,满容器,第五节 SCM下的生产组织新

12、思想延迟制造,延迟策略: 产品多样化的点尽量后延。 后勤延迟 Logistic Postponement 为顾客定制的产品尽量接近用户。 拉动式延迟 Pull Postponement 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工 类型延迟 Form Postponement 通过标准化延迟(减少)多样化。,第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造,延迟制造的例子,第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造,一般的产品结构和生产流程模式 基于延迟策略的供应链,延迟制造的例子,延迟制造示意图,第八章 供应链管理下的 库存控制,第一节 库存管理的基本原理和方法,单周期库存：一次性订货 多周期库存：重

13、复性订货 独立需求库存 企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。 需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。 相关需求库存 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。 相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,第一节 库存管理的基本原理和方法,一、库存控制的基本策略 库存控制的目的： 服务水平最高：快速供货； 库存费用最低： 持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 要解决的主要问题： 订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。 库存补给策略： (Q, R)策略 (R, S)策略 (t, S)

14、策略 (t, R, S)策略,第一节 库存管理的基本原理和方法,二、定期库存控制(Periodic inventory control),发出订货,订货到达,目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存 定期检查库存水平并订货 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存； 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,第一节 库存管理的基本原理和方法,三、定量订货控制(Perpetual inventory control),订货点R和订货批量Q固定不变； 连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存； 关键是要确定订货批量Q、订货点

15、R,发出订货,订货到达,第一节 库存管理的基本原理和方法,1)经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假设： 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数； 不允许发生缺货； 订货提前期是已知的，且为常数； 交货提前期为零，即瞬时交货； 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)； 订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数。 基本参数： C购买的单位货物的成本； D年总需求量； S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)； K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)； Q订货批量； TC年总成本；,第一节 库存管理的基本原理和方法,订购费 年订货费用,年总费用 TC =,存储费 年存储费用,第一节 库存管理的基本原理和方法,2)订货点R：企业提出订货时的库存量。 订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存,设单位时间内的需求量(均值)为D ，方差为 2 ，L为订货提前期，则 提前期L内的需求期望值=DL ；方差= L 2 ； 服务水平a下，标准正态分布检验值为Z，则,四、独立需求库存控制方法,四、 ABC分类 基本思想： ABC分类采用的指导思想是20-80原则， 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 实际上采用的是重点管理