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1、中信房地产项目标准化操作管理思路 2008年5月,2011年房地产营销策划大全320G移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款！ QQ:544570870 1014899638 电话：13550109150 加QQ免费索取精华资料！,一、总述 二、标准化工作建议 三、标准化开发成效预测 四、标准化职责分工及KPI分解,2010年房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款 房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789,标准化 1、快速复制 2、保证操作水准均质化； 3、减少犯错率 4、降低管理成本和建造成本,创新 1、增加产品附
2、加值 2、提升操作水准,提升开发效率,意义,一、总述,开发效率,结合业务流程开展,由人力资源部牵头,由子公司主导,标准化,创新,途径,二、标准化工作建议 1、管理标准化-流程优化,1)流程优化 2)工作分解,标准化是工业化的基本特征,规范化执行,持续优化改进,卓越流程再造,完成全集团的业务流程优化文件成果编制； 完成集团范围内的业务流程的推广与执行； 建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作； 建立产品设计创新机制和新技术应用模式；,建立业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制； 全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；,形成具有中信特色的、卓越的
3、标准业务流程。,1）流程优化,2）工作分解,2、管理创新-业务操作IT化,1）概念及意义 2）重点工作 3）三年规划 4）工作分解,1）概念及意义,概念： 将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变 为网络流转，是一种生产方式的革新。 意义： （a）消除时空差距带来的负面效率因素； （b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能； （c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来 知识价值的体现；,2）重点工作,IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站,一、设计关键节点管理系统 将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟
4、踪 根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。 二、户型信息应用系统： 积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴； 三、设计变更与现场签证管理系统： 根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制； 四、部品应用与供应商管理系统： 在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能 五、设计资源管理系统： 完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。,2）重点工作,标准化是工业化的基本特征,启动,推广,普及,3）业务操作IT化,设计关键业
5、务流程IT化率：70 其它关键业务流程IT化率：25,设计关键业务流程IT化率：85 其它关键业务流程IT化率：60,建设IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：30,4）工作分解,搭建操作平台 设计关键节点管理系统； 户型信息应用系统； 设计变更与现场签证管理系统； 部品应用与供应商管理系统； 设计资源管理系统； 建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施； 完成各系统的推广应用。,参与操作平台建设； 按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作； 负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作； 组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议
6、。,业务操作IT化,地产集团总部,子 公 司,3、产品标准化-标准化设计,1）标准化的意义 2）“标准化”概念 3）标准化体系 三管齐下 4）标准产品/组团设计 操作方案 5）部品选型及构造设计 操作建议 6）三年规划 7）发展展望 8）工作分解,1）标准化的意义,中式快餐 vs 麦当劳 现象： 中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不 足麦当劳(中国）的1/160； 启示： 管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖 等生产过程统一标准； 产品定型化： 形成相对固定的产品；,2）“标准化”概念,标准化前 离散,标准化中 成核,标准化后 规则,标准化 为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的
7、问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。,标准 为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。,标准化的演变,部品选型 构造设计通用度 目标值10 挑战值20,按流程操作 内部审核操作 合格率100,标准图纸占图纸总量 目标值35 挑战值50,对所有子公司 刚性要求,3）标准化体系 三管齐下,对所有子公司 刚性要求,对试点公司 刚性要求,团队构成 费用原则 操作流程 重要文件 沟通模式 时间计划,选取某公司项目为载体 形成全套标准化设计 操作范本及成果范本,4）标准产品 / 组团设计 操作方案,集团,子公司,执行层,决策
8、层,组建团队,方案1-”完全“标准化 为2-3个项目，结合其共性特征以其中一个项目为载体进行统一定制 （集团与子公司共同协作） 方案2”借鉴”标准化 各区域内的新项目按集团提出的工作案，形成标准化设计 （子公司主导）,项目1,项目2,项目2,统一定制,项目1,产品1,产品2,项目2,产品1,后者借鉴前者,产品x,方案1操作建议,项目选择初步分析（深圳金地集团案例） 上海 格林世界3期：联排别墅+高层 -宁波四汽项目： 高层 北京 -北京马驹桥： 花园洋房+小高层 -天津双港2期：花园洋房+小高层,1、宁波项目的高层产品应用于格林4期，时间上较配合； 2、宁波与上海存在地域相似性； 3、2个项目
9、的高层产品定位存在同质化的可能性； 建议：以宁波项目为载体，对高层产品进行标准化设计,1、马驹桥正进行方案设计，天津二期于春节后启动设计，时间上较配合； 2、北京与天津存在地域相似性； 3、2个项目的2类产品存在同质化的可能性； 建议：以北京马驹桥项目为载体，对2类产品进行标准化设计；,1、1期与2期的设计同时进行，符合统一定制的原则； 2、地域通用性没有障碍； 3、二期的产品存在通用的可能性高；,项目选择初步分析： （深圳金地集团案例） 武汉 -C地块1期：花园洋房+小高层+高层 -C地块2期：花园洋房+小高层+高层 深圳 -梅陇镇：小高层+高层 -岗厦： 小高层+高层,方案1操作建议续,1
10、、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时间上配合； 2、地域通用性没有障碍； 3、2项目的产品定位存在通用的可能性；,协作方式建议：,方案2操作建议,区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例： 华南地区增城二期townhouse-可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。 西北西安紫薇花园townhouse-可借鉴上海格林世界二期或一期；。 最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准及资源平台。,获取土地,产品策划,标准产品策划书,标准组团设计图,标准户型设计图,标准构造,通用部品定板,概念规划,实施方案,施工图,项目论证,户型设计,规划设计,概念规划
11、成果,单体深化,立面设计,部品调研,实施方案成果,基础设计,总图专业 建筑专业 结构专业 设备专业 配合设计,施工图成果,操作流程（简图）,构造设计,部品定型,标准成果,一般性操作,规划调整,成果标准,集团技术部 制定模板 子公司市场部在产品策划中应用,实施方案成果标准,施工图成果标准,概念规划成果标准,产品配置标准建议书,施工图设计指引,标准图成果,通用部品 技术标准及设计定板,通用输入条件,其他通用成果,集团技术部制定并颁布 子公司执行,集团技术部制定并颁布 子公司执行,5）部品选型及构造设计 操作建议,集团为区域公司建立部品库和构造库; 子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的
12、IT操作系统，运用到各项目中；,（a）构造设计,整合标准构造做法 屋面防水及保温 外墙外保温构造 铝合金门窗构造 ,（b）部品选型、定板,整合区域通用部品 入户门 - 防火卷帘 防火门 - 厨房烟道 空调百页 - 阳台栏杆 。,（a）构造设计,地下室,屋面,墙身,门窗,顶板/地板/墙体防水 施工缝、变形缝 管道穿墙、预留洞口,防水/保温/隔汽做法 变形缝 管道出屋面/雨水管接口,防潮层 外墙保温/隔热 墙体留洞,防火门/防火卷帘 入户门/房间门 铝合金门窗构造/立面详图,室外,雨蓬 台阶/散水 明沟/隐形井盖 庭院围墙/院门 道路断面,以上为集团内拟可以实施的通用构造清单； 各公司从中选取开展
13、项，满足目标值10； 挑战值20%。,设定成本目标,构造设计,招投标/战略采购,拟定构造/部品清单,现场制样/制版,定标程序,定板/定样,材料寻样,部品选型,部品定板,详细流程框架示意,概念设计,实施方案,施工图设计,规划设计,单体设计,部品选型,部品定板,总图/建 筑/结构/ 设备专 业配合,整体流程框架示意,一级分类 按专业模块分为5大类,（b）部品选型、定板 部品分类,二级分类,6）三年规划,第一年,推广,普及,第二年,第三年,起步,建立标准化体系； 操作1个示范项目，图纸成果通用度30%； 区域内部品选型及构造设计，实现 构造设计通用率10% 部品选型通用率10%,固化标准化的项目开发
14、模式，实现： 构造设计通用率30% 部品选型通用率30% 图纸成果通用度40%,全面实施标准化的项目开发模式： 标准构造率60% 部品通用率60% 图纸成果通用率50%,注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项； 3、构造设计通用率：同2类似,7）发展展望,考虑到主打产品与个性化产品的比率， 标准化成果的比例稳定在7080%之间，较 为合理。,注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项； 3、构造设计通用率：同2类似,8）工作分解
15、,建立标准化体系，统一操作流程； 制定项目操作各类模板 产品配置说明 设计指引 部品清单、部品定板等 通过技术参与，推动某一项目的标准化进程； 整合并推广集团通用的标准化成果-设计资源、户型、部品及构造等；,区域内户型、构造和部品的总结及管理，在项目中应用及推广-用集团统一的平台及标准； 在项目中应用集团制定的各类模板； 对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计，其他区域内的至少1个新项目，根据集团提出的工作案，开展标准化设计。 各区域范围内，年内新开展设计的项目的部品、构造的通用度达到：目标值10； 集团已确定战略采购的部品在年内项目的设计中实现度100%,标准化设计,地产集团总部,地产子公司,负责总体标准化进程的制定与各年度目标的分解,负责总体目标下的分工协作与落实,4、战略采购,1）采购流程 2) 三年规划 3) 工作分解,1)战略采购-采购流程,2)战略采购 三年规划,标准化是工业化的基本特征,08年,提升,成熟,09年,10年,形成系统的战略采购工作流程； 采购量34项；,启动,构建全面及层次化的战略采购模式,逐步实现网上招投标管理； 集中采购率：30%
